2 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
2.1 Краткая характеристика предприятия. Полное название и организационно-правовая форма. Сфера деятельности. Миссия предприятия
Характеристика организации
ООО «Диамант» было создано в 2000 г. Фабрика занимается пошивом специальных костюмов для работников МВД и ДПС (дорожно-постовой службы). Предприятие также шьет на заказ небольшими партиями специальные зимние и летние костюмы для военнослужащих, работников охранных структур, продавцов магазинов, строителей, медицинских работников.
Миссия организации ООО «Диамант»:
«ООО «Диамант» стремиться производить конкурентоспособные швейные изделия, в основном, специальное обмундирование для сотрудников МВД, позволяющее удовлетворять потребности местного рынка и соответствующее всем требованиям заказчика, создавать новые модели одежды и осваивать новые рынки сбыта. Деятельность организации направлена на сохранение и развитие потенциала отрасли, создание новых рабочих мест и культуры производства, позволяющей сотрудникам комфортно себя чувствовать внутри организации»
Цели организации
Долгосрочные цели определяют стратегическое намерение предприятия занять определенное место в бизнесе. Для этого выделим семь ключевых пространств, в рамках которого определим долгосрочные цели предприятия:
1. Положение на рынке: Увеличить долю рынка предприятия на 20%.
2. Производство: Повысить производительность труда. Повысить качество продукции. Снизить издержки производства.
3. Финансы: Добиться наиболее рационального использования финансовых ресурсов.
4. Инновации: Совершенствовать способы организации производства и постоянно осваивать новые технологии.
5. Маркетинг: Ежегодно предлагать на рынок новый товар.
6. Управление персоналом: Повысить уровень оплаты труда до уровня среднего по стране.
7. Менеджмент: Совершенствовать методы управления.
Определившись с долгосрочными целями необходимо установить цели для каждого подразделения:
1. Маркетинг: Расширить число потребителей на 10% к концу года.
2. Финансовый отдел: Увеличить рентабельность с 10% до 12% к концу года.
3. Отдел кадров: Подобрать квалифицированных рабочих на вновь создающиеся места. Пересмотреть и увеличить оклады персонала.
4. Экспериментальный участок: Разработать и внедрить к концу года 5 новых моделей. Усовершенствовать технологию на старые модели.
5. Закройный цех: Повысить качество кроя изделий. Добиться экономии ткани при раскрое.
6. Швейный цех: Повысить производительность труда. Повысить качество выпускаемых изделий.
7. Механический участок: Усовершенствовать оборудование с помощью малых приспособлений, с целью экономии времени при пошиве и улучшения качества изделий. Установить 10 новых единиц оборудования.
2.2 SWOT – анализ
Составляем матрицу SWOT, которая позволит установить связи между сильными и слабыми сторонами внутри организации и внешними угрозами и возможностями, которые в дальнейшем будут использованы для формулирования стратегии организации.
Таблица 2.1
Матрица SWOT
Возможности- Экономическая стабилизация- Снижение единого социального налога до 18%- Расширение производства- Приобретение новых технологий и нового оборуд.- Выход на новые рынки - Расширение ассортимента | Угрозы- Рост цен на энергоресурсы- Возможность появления новых конкурентов - Высокий процент дешевого импорта- Замедление роста рынка- Рост продаж замещающего продукта | |
Сильные стороны- Адекватные финансовые ресурсы- Снижение стоимости продукции за счет увеличения объемов производства- Высокое качество продукции- Хорошая репутация на рынке- Хорошие отношения с органами власти всех уровней | ПОЛЕ СИВ- Расширение производства позволяет снижать стоимость продукции - Адекватные финансовые ресурсы – использовать новые технологии и новое оборудование- Высокое качество продукции и расширение ассортимента позволяет искать выход на новые рынки | ПОЛЕ СИУ- Рост цен на энергоресур. нужно нейтрализовать снижением стоимости продукции за счет увеличения объемов производства- Возможность появления новых конкурентов - высоким качеством своей продукции - Замедление роста рынка хорошей репутацией на рынке |
Слабые стороны- Устаревшее оборудование - Плохо используются новые технологические разработки- Неразвитая сбытовая сеть- Слабое использование информационных технологий- Низкая зарплата персонала | ПОЛЕ СЛВ- Устаревшее оборудование нужно заменять приобретением нового оборудования- Неразвитую сбытовую сеть расширять, выходя на новые рынки - Низкую зарплату персонала увеличить из средств полученных от снижения единого социального налога до 18% | ПОЛЕ СЛУ- Рост цен на энергоресурсы нужно преодолевать снижением энергозатрат путем усовершенствования технологий. |
Для успешного анализа окружения организации важно уметь оценивать угрозы и возможности с точки зрения их важности и степени влияния на стратегию организации.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей.
Таблица 2.2
Матрица возможностей
| Вероятность использования возможностей | Влияние | ||
| сильное | умеренное | малое | |
| Высокая | ПОЛЕ ВСПриобретение новых технологий и нового оборудования | ПОЛЕ ВУСнижение единого социального налога до 18% | ПОЛЕ ВМЭкономическая стабилизация |
| Средняя | ПОЛЕ ССВыход на новые сегменты рынка | ПОЛЕ СУРасширение ассортимента | ПОЛЕ СМНевысокий уровень инфляции |
| Низкая | ПОЛЕ НСРасширение производства | ПОЛЕ НУИспользование новых разработок в области НИОКР | ПОЛЕ НМУвеличение доходов населения. |
Возможности:
- приобретение новых технологий и нового оборудования;
- выход на новые сегменты рынка;
- выход на новые сегменты рынка.
Имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.
Возможности:
- расширение производства;
- расширение ассортимента;
- экономическая стабилизация.
Можно использовать, когда у организации будет достаточно ресурсов.
Возможности:
- использование новых разработок в области НИОКР;
- невысокий уровень инфляции;
- увеличение доходов населения.
Не заслуживают внимания организации.
Для оценки угроз организации составляется похожая матрица.
Таблица 2.3
Матрица угроз
| Вероятность реализации угрозы | Возможные последствия | |||
| разрушение | критическое состояние | тяжелое состояние | «легкие ушибы» | |
| Высокая | ПОЛЕ ВР Рост цен на энергоресурсы | ПОЛЕ ВК Возможность появления новых конкурентов | ПОЛЕ ВТ Высокий процент дешевого импорта | ПОЛЕ ВЛ Снижение активности потребителя |
| Средняя | ПОЛЕ СР Проверки со стороны контролирующих органов | ПОЛЕ СК Сдача позиций на рынке из-за отсутствия рекламы | ПОЛЕ СТ Ужесточение экологических стандартов | ПОЛЕ СЛ Лишение выгодных заказов из-за неотлаженных коммуникаций |
| Низкая | ПОЛЕ НР Износ оборудования | ПОЛЕ НК Повышенные требования к качеству продукции со стороны заказчика | ПОЛЕ НТ Отток квалифициров. кадров на другие предприятия | ПОЛЕ НЛ Снижение уровня специалистов относительно конкурирующих организаций |
Угрозы:
- рост цен на энергоресурсы;
- проверки со стороны контролирующих органов;
- возможность появления новых конкурентов.
Представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.
Угрозы:
- высокий процент дешевого импорта;
- сдача позиций на рынке из-за отсутствия рекламы;
- износ оборудования.
Должны быть устранены в первостепенном порядке.
Угрозы:
- повышенные требования к качеству продукции со стороны заказчика;
- ужесточение экологических стандартов;
- снижение активности потребителя.
Должны быть рассмотрены и постепенно устранены.
Угрозы:
- отток квалифициров. кадров на другие предприятия;
- лишение выгодных заказов из-за неотлаженных коммуникаций;
- снижение уровня специалистов относительно конкурирующих организаций.
Должны периодически отслеживаться руководством.
2.3 Определение стратегии и представление программы действий
Определившись с миссией и целями организации, учитывая сильные и слабые стороны предприятия, а также влияние угроз и возможностей со стороны внешней среды на организацию, необходимо выбрать стратегию управления предприятием на корпоративном уровне и на уровне функциональных подразделений. Для этого необходимо: