Увы, гарантировать при таком подходе можно только колоссальные затраты времени и нервов, вероятность ошибки, проблемы с дальнейшим ответом на вопросы подчиненного: "А почему мой сосед получил премию на 3 рубля 62 копейки больше, чем я?"[17, с.35]
Итак, в данной курсовой работе хотелось бы рассмотреть алгоритм оценки сотрудников.
1. Подобрать критерии оценки, соответствующие тому, чем должен заниматься сотрудник в данной должности, установить ключевые факторы;
2. Описать критерии оценки.
3. Проверить, насколько понятны критерии для конкретных работ. Если критерий непонятен ("качественная работа", например, может включать выполнение в срок, творческий подход и т.п.) или же слишком сложен (например "достижение положительного результата в определенный срок"), его следует разбить на простые или более четко описать.
4. Минимизировать свои усилия. Рассмотреть критерии, важные для данной должности и не очень (от последних стоит отказаться), выяснить какой информацией располагает организация для оценки деятельности сотрудника по данному критерию. Сгруппировать аналогичные критерии.
5. Еще раз оценить оставшиеся критерии (достаточно ли они понятны) и привести шкалу оценки в соответствие с реальностью (слишком завышенные требования так же опасны, как и слишком заниженные). [15, с.174]
В таблице 1 приводятся критерии оценки персонала по пятибалльной шкале, а так же описание той или иной оценки.
Таблица 1. Критерии оценки персонала
| Критерии | Оценка | ||||
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | |
| Качество работы | очень высокий уровень аккуратности и точности | Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко | Качество работы соответствует предъявляемым требованиям | Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу. | Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления. |
| Объём работ (количество) | Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут. | Работает быстро. Часто выполняет больший объем работ, чем запланировано. | Работает стабильно. Выполняет плановые показатели. | Работает медленно. Необходимо подгонять. | Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ. |
| Присутствие на работе | Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя. | Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда заранее ставит в известность об отсутствии руководителя и коллег. | Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. | Ненадежен. Не всегда пунктуален. О cвоем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить. | Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никого не ставит в известность об отсутствии. |
| Лояльность к организации (отделу) | Очень хорошо знает организацию и предан ей. Всегда ставит интересы организации выше своих. | Позитивно воспринимает организацию и себя в организации. Не позволяет себе неконструктивной критики. Доволен тем, что работает в компании. | Доволен тем, что работает в компании. Избегает публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником. | Не ощущает себя частью организации. Иногда не сдерживает негативные эмоции по отношению к организации | Крайне негативно относится к организации. Преследует свои личные цели. Критикует компанию и коллег как на работе, так и за ее пределами. |
Источник: www.hr-portal.ru/article/sistema-otsenki-perconala
Таким образом, адекватная оценка становится необходимой и очевидной для эффективного решения следующих задач:
1) способность рационально подбирать и расставлять кадры;
2) умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;
3) способность и умение поддерживать дисциплину и
4) отстаивать интересы дела;
5) распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;
6) учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;
7) стимулировать работников и т.д.
Глава 2. Совершенствованиесистемы оценки персонала.
2.1. Оценка персонала в зависимости от масштаба компании.
Технология оценки персонала зависит, с одной стороны, от масштаба компании, с другой - от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом.
Оценка персонала в малом бизнесе.
Для небольшой организации с численностью персонала до 100 человек основная задача оценки персонала - отбор «правильных» людей в компанию. Причем в этом случае основной акцент делается не столько на профессиональные качества, сколько на умение «вписаться» в коллектив, работать в соответствии с реальными потребностями компании.
Правильный отбор персонала в небольшую компанию вполне по силам менеджеру, который может провести интервью по компетенциям, проанализировать представленные кандидатом документы, рекомендации с предыдущего места работы.
После приема кандидата на работу менеджер наблюдает за его адаптацией в компании и результативностью, что помогает уточнять критерии при оценке других претендентов.
Если в компании зафиксирована большая текучесть технического персонала, то для его подбора лучше привлечь специального рекрутера, чтобы основные усилия HR.менеджера были направлены на работу с ключевым персоналом.
Считается, что проведение интервью для оценки персонала работа не сложная, этому человек может обучиться на основе своего опыта. Это не так. Надежность выводов обычного (неповеденческого) интервью - 0,05*. При таком результате вообще нет смысла его проводить. Для того чтобы избежать собственных ошибок во время проведения собеседований, необходимо освоить технологию интервью по компетенциям (поведенческого интервью).
Структурированное интервью по компетенциям - это сложная технология, которая требует специального обучения, супервизии и тренировки.
Результаты данного интервью могут быть представлены в описательной форме или выражено в цифрах.
Оценку по результатам в небольших компаниях, как правило, не проводят. И только для специалистов, в чьей оплате труда есть существенная переменная часть (консультанты, менеджеры по продажам), вводится система учета результатов их деятельности[24, с.5]
Оценка персонала в среднем бизнесе
В средних компаниях с численностью персонала более 100 человек наряду с задачей отбора «правильных» людей есть необходимость применять единые критерии при приеме, переводе, мотивации персонала. Это предъявляет особые требования к методам оценки. Результаты оценки должны быть формализованы и представлены в едином формате, что позволит сравнить нескольких сотрудников по их оценочным данным.
В этом случае оценку сотрудников в описательной форме необходимо подкрепить количественными данными, которые позволят опереться на объективную информацию при принятии управленческих решений.
Для получения количественной информации для оценки кандидатов и сотрудников в дополнение к анализу документов, проверке рекомендаций и интервью по компетенциям необходимо применять личностные опросники, профильные бизнес.кейсы. По результатам применения этих методов оценки руководитель должен получить не столько описательную характеристику человека, сколько цифры, которые позволят сравнить одного кандидата с другим по ключевым для данного кадрового решения параметрам.
Для создания технологии оценки персонала, включающей профильные бизнес.кейсы, личностные опросники и тесты способностей, необходимый методический материал, как правило, заказывается и приобретается у компаний, которые специализируются на разработке технологий оценки персонала. После специального обучения внутренние HR.специалисты проводят оценку большинства кандидатов.
Средние компании, как правило, не нанимают отдельного специалиста по оценке персонала, стоимость услуг которого на рынке труда соизмерима со стоимостью услуг менеджера по персоналу: для создания качественной технологии массовой оценки они вынуждены обращаться к профессиональным консультантам.
Для оценки результатов деятельности в средних компаниях нередко применяется аттестация, которая на практике может включать в себя комплекс методов оценки. Например, профильные бизнес-кейсы, тестирование, собеседование с начальником или с комиссией.[4, с.62]
Оценка персонала в крупном бизнесе
При использовании методов оценки персонала в масштабной компании с количеством персонала от 1000 человек предусматривается комплексное обслуживание большинства HR.функций (прием работника, перевод, мотивация, выявление кадрового резерва, потребности в обучении и оценка его эффективности, создание индивидуальных планов развития). Исходя из этих задач, к методам оценки персонала предъявляются такие дополнительные требования, как унификация и автоматизация.
Результаты оценки персонала крупной компании должны позволять сравнивать всех сотрудников друг с другом. Эти результаты должны храниться в кадровых информационных системах, чтобы ими было легко пользоваться при выполнении HR.функций. Для этого необходимо создать системную технологию оценки персонала и автоматизированную систему для хранения и использования данных оценки. Очевидно, что решение этой задачи возможно только в том случае, если оценка персонала выделена как отдельная HR.функция и находится в руках специалистов (внутренних или внешних, в зависимости от подхода компании).