В январе 2004 года были получены результаты, позволившие выявить основные возрастные группы увольняющихся работников в прошлом году.
Во-первых, это молодые специалисты в возрасте до 30 лет (41%), в работе которых предприятие было очень заинтересовано, поскольку именно они могут стать «костяком» предприятия в перспективе, а средний возраст персонала на момент исследования составлял около 45 лет.
Во-вторых, работники в возрасте 40-49 лет (28,2%), в основном достигшие достаточно высокого уровня квалификации. Далее был проанализирован должностной состав уволившихся.
Распределение уволившихся работников по должностям в прошлом году было следующим: это молодые специалисты и рабочие достаточно высокой квалификации (табл.1).
Таблица 1
Должностной состав работников, уволившихся в прошлом году
| Должность | Специалисты | Ведущие инженеры | Высококвалифици рованные рабочие |
| Количество работников, % | 28,1 | 12,8 | 56,6 |
Уже при анализе возрастного и должностного состава увольняющихся работников стали виды проблемные зоны в управлении персоналом. Ведущие инженеры как состоявшиеся квалифицированные специалисты зачастую не видят для себя возможностей карьерного роста, поскольку перспективные должности уже заняты специалистами высокой квалификации: люди на предприятии работают достаточно долго, боясь уходить на пенсию из-за тяжелого экономического положения пенсионеров и недостаточной социальной защищенности, а молодые сотрудники часто также не видят ясных перспектив продвижения, так как для того, чтобы стать действительно высококвалифицированным специалистом, нужны годы работ на предприятии – квалификация повышается постепенно. Кроме того, при достаточно интенсивной работе уровень зарплаты этой группы работников, естественно, ниже, чем уровень заработной платы высококвалифицированных специалистов.
Правильность сделанных выводов подтвердил анализ основных причин увольнения в прошлом году (табл.2).
Как видно из таблицы, основные причины увольнений были связаны с неудовлетворенностью соотношением оплаты и затрат труда, отсутствием профессионального развития, однообразием работы, интенсивностью и продолжительностью труда. На основании данных исследований следует наметить пути улучшения ситуации, среди которых:
Таблица 2
Основные причины увольнений в прошлом году
| № п/п | Причины увольнения | Отметили причину увольнения в качестве основной, % |
| 1 | Оплата труда, несоответствие оплаты затратам труда | 53,8 |
| 2 | Интенсивность и продолжительность труда | 23,1 |
| 3 | Организация рабочего места | 11,5 |
| 4 | Социально-психологический климат в коллективе | 3,8 |
| 5 | Отношения с руководством | 7,7 |
| 6 | Отсутствие перспектив служебного роста | 15,2 |
| 7 | Отсутствие профессионального развития, возможности повысить квалификацию, однообразие работы | 26,9 |
| 8 | Удаленность от дома | 5 |
| 9 | Недостаточный социальный пакет | 2 |
| 10 | Выход на пенсию | 9,7 |
Оптимизация системы оплаты труда (рост заработной платы за счет повышения производительности труда, оптимизация структуры оплаты труда – введение новых форм и видов премирования, надбавок и доплат, увеличение размеров единовременных поощрительных выплат, увеличение размеров должностных окладов). Система оплаты труда должна быть понятна каждому работнику. Систему оплаты должны считать справедливой все работники. По мере возможности, система должна показывать, как результаты конкретного труда работников сказываются на общем результате, на достижении целей организации, система должна быть гибкой, система должна носить мотивирующий характер, стимулировать работников на достижение целей предприятия. Слабая сторона в работе службы персонала – отсутствие системы отбора и найма персонала. Отдел кадров занят рутинной работой по приему, увольнению и прочими текущими делами.
Функции подбора кадров он не осуществляет, так как это прерогатива директора. В ОГУП «РЭМЭКС» планируется создание специальной системы подбора, развития и перемещения сотрудников («Положение о ротации») и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу. Система предполагает решение трех задач:
1. Выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия должности.
2. Подготовка этих сотрудников к работе в этой должности.
3. Обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения в ней нового сотрудника.
Но на сегодняшний день ротация персонала происходит стихийно, в основном это работники производственных участков по указанию начальнике ПУ замещают работников на периоды ежегодного отпуска или по болезни, то есть четкой отработанной системы нет.
На предприятии существует резерв руководителей. Подготовка приемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс (рис.2), требующий постоянного внимания со стороны директора, поддержки руководителей отделов.
Для организации стратегически важно, кто занимает ключевые должности, поскольку вклад этих людей в достижение целей организации исключительно высок. При планировании резерва определяют не только, какие должности являются ключевыми сегодня, но и как их список будет выглядеть через год.
Должностные инструкции в ОГУП «РЭМЭКС» разрабатывает экономист по труду и заработной плате. Необходимость изучения и оценки кадров в ОГУП «РЭМЭКС» связано с решением вопросов об их расстановке, выдвижении, обучении и поощрении. Изучение кадров включает: анализ анкетных данных, наведение справок у руководителя по месту прежней работы, тестирование, собеседование.
Обучение кадров в ОГУП «РЭМЭКС» предполагает регулярное обновление, расширение и углубление имеющихся знаний рабочих, специалистов, руководителей всех уровней. Базовым обучающим центром является кадровый центр «Эверест», где ежегодно около 50 человек проходят обучение.
Ежегодно руководители отделов производственных участков повышают квалификацию на семинарах в г.Москве и г.Санкт-Петербурге. Но обучение персонала чаще всего бессистемно, редко напрямую связано с решением конкретной бизнес-задачи предприятия.
Существует проблема использования полученных знаний на практике в соответствии с планом развития предприятия.
Основным критерием оценки руководителя как воспитателя и организатора являются результаты труда коллектива в целом и каждого его члена в отдельности. Они измеряются показателями.
Производственно-экономические показатели определяются спецификой отраслей народного хозяйства. К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность руководителя, можно отнести такие, как совпадение формального и неформального лидера, сплоченность коллектива, психологический климат. Коэффициент психологического климата определяется как среднее арифметическое частных значений. Значения могут быть равны от 0,2 (минимум) до1 (максимум). (табл.3)
Таблица 3
Сводная анкета для определения показателей психологического климата
| № вопроса № анкеты | 123456 Баллы | Сумма баллов | Кл |
| 1 2 3 4 5 ИТОГО: | 433343 342244 341352 433444 444355 18 18 13 15 22 18 | 20 19 18 22 25 | 20/30 = 0,66 19/30 = 0,63 18/30 = 0,6 22/30 = 0,73 25/30 = 0,83 Кл = 0,69 |
Условно можно принять, что определенные значения коэффициента соответствуют следующим отношениям:
0,2 – 0,45 плохие,
0,46 – 0,65 удовлетворительные,
0,66 – 0,85 хорошие,
0,86 – 1,0 очень хорошие.
Опрос я провел среди сотрудников аппарата управления – 30 человек.
На основании полученного результата можно сделать вывод о хороших взаимоотношениях в аппарате управления.
1.4. Финансовое состояние предприятия
Проведенный анализ позволяет сделать утверждения о том, что предприятие финансово устойчивое на основании следующих показателей.
Рост объема производства в прошлом году составил 23,9%, при этом себестоимость продукции возросла на 24,2% (рис.3).
Это объясняется тем, что в прошлом году были произведены существенные единовременные затраты по внедрению международной системы менеджмента качества в соответствии с ГОС Р ИСО 9001:2001, внереализационные расходы остались на уровне 2005 года.
Чистая прибыль по сравнению с 2005 годом возросла на 33,3%. Поскольку чистая прибыль является источником финансирования производственной и социальной сферы, этот факт имеет, безусловно, положительное значение.
Если учесть то обстоятельство, что среднесписочная численность работников за прошлый год сократилась на 16,8%, можно сделать вывод о том, что интенсивность труда работников в прошлом году возросла.
Производительность труда в тысячах рублях на 1 человека в прошлом году составила 275, в позапрошлом – 185, то есть рост производительности труда за прошлый год составил 48,6%, что намного превышает средний показатель по стране.
Структура баланса предприятия (форма 1) за прошлый год претерпела положительные изменения: величина дебиторской задолженности за год изменилась на 22,5%. Этот факт имеет, безусловно, положительное значение, поскольку влечет за собой увеличение оборотных средств предпрятия, что, в свою очередь, повышает его финансовую устойчивость. Кредиторская задолженность предприятия за этот же период уменьшилась на 13,2%. Данный факт также положительно отразился на финансовой устойчивости предприятия, поскольку привел к уменьшению коэффициента зависимости (соотношение заемных и собственных средств). Величина собственного капитала за прошлый год также увеличилась. На основании вышеизложенного, можно сделать вывод о том, что руководством предприятия осуществляется правильная финансовая политика.