Фактор 9. Разнообразие и перемены.
Если характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно подходить для этой работы. Однако проблема может заключаться в их нежелании до конца разобраться с порученным делом и в стремлении скорее перейти к новому.[16]
Следовательно, задача руководителя — постоянно стимулировать такого работника на выполнение задания, стараться уловить тот момент, когда он начинает терять интерес к делу, и снова стимулировать на завершение начатого. В заключение отметим, что у высокой потребности в переменах есть и положительная сторона. Очевидно, что при отсутствии подобного стремления никакого прогресса бы никогда не было. Это лежит на поверхности. Но кроме того, важность стремления к разнообразию и переменам более других факторов обусловлена его связанностью с прочими факторами. Перемены просто ради перемен ведут в никуда, а перемены в сочетании, например, со стремлением к креативности или достижениями, могут иметь огромное значение.
Фактор 10. Креативность.
Начнем с того, что креативность должна быть сфокусирована на том, чего требует бизнес, инстинкт креативности должен приносить пользу, он должен быть сосредоточен на текущих проблемах бизнеса.
В организации стремлению к креативности должна отводиться важнейшая роль. В экстремальном случае организация пытается добиться креативности от работника. Но стремление к креативности только тогда будет продуктивным, когда оно концентрируется на определенных направлениях и терпеливо культивируется. Вероятно, было бы справедливо утверждать, что индивидуумы, наделенные креативностью, прежде всего прочего должны быть уверены, что среда, в которой они собираются действовать, дружелюбна и способствует креативности. Как на практике они могут узнать это, утверждать не беремся, но те, кто решил посвятить себя креативности, должны быть очень вдумчивыми и аккуратными при решении вопроса о том, где работать, а их работодатели должны проявлять чуткость при руководстве ими.[17] Люди, которым неважно, что их работа неинтересна, могут направить свою креативность на решение тех задач, которые необходимо решить, хотя они вряд ли будут проявлять ту же степень креативности, какую можно ожидать от тех, кто чувствует, что их работа важна.
Фактор 11. Самосовершенствование.
Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу с позиций того, что она может им дать в этом смысле. При крайнем проявлении этой тенденции, если работа не стимулирует стремление работника к саморазвитию, он просто перестанет ее выполнять. У него сложится представление, что если в процессе работы не происходит его профессионального роста, он деградирует.
Наибольшего успеха в этом деле можно добиться только в той степени, в какой нам удастся создать согласованность между персональными и организационными потребностями. Тогда реализация личной независимости привяжет их к тому, что требуется организации. Если такое соответствие не получается, не будет ни обязательности, ни преданности делу. Но если возможно создать подобное равновесие, мы увидим мощный поток энергии, направленный в нужное русло. Работник выполнит все, что бы не потребовалось организации, даже если это нарушит привычный образ жизни. Или дать работнику дополнительные полномочия.
Фактор 12.Интересная и полезная работа.
Если потребность в полезной или интересной работе является сильнейшим мотиватором, то задача состоит в организации работы таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как полезную или интересную. Если этого не получается, то теряется важнейший компонент мотивации. Вполне вероятно, что если работа не рассматривается работником как полезная или интересная, прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу. Так, например, те, кто стремится к достижениям, могут поставить перед собой задачу добиться нового рубежа, но не смогут вложить в решение этой задачи всю свою душу. Их ощущение победы, того, что они добились важной цели, не будет полным.
Таким образом, частью практической мотивации является работа с персоналом с целью выяснить, что каждый работник считает полезным и интересным. Это подразумевает необходимость выслушать каждого работника и рассматривать его рассуждения в неком общем организационном контексте. Это означает, что выслушивая мнение работника, мы не раскрываем своего отношения к тому, что он считает интересным, а пытаемся связать его мотивационные потребности с общеорганизационным контекстом. Как и в других случаях, следует также обратить внимание на прочие мотивационные стимулы работника. Мы не должны забывать, что если он считает свою работу неинтересной, он либо будет уклоняться от ее выполнения, либо будет проявлять необязательность. Работники с развитой обязательностью, но не заинтересованные работой, все равно будут выполнять ее, стиснув зубы, но есть множество других, которые просто откажутся выполнять работу или вообще уволятся.[18]
1. Читайте советы и учения предшественников
Необходимо ознакомиться с теориями мотивации. Даже если этим теориям много лет, они всё еще действенны. [19]
2. Что Вас мотивирует?
Определите, Что Вам важнее в вашей работе. Вспомните, что мотивировало Вас в прошлом и поставьте себя на место сотрудника. Именно поставив себя на место сотрудника, вы сможете эффективно мотивировать сотрудника.
3. Узнайте, чего ваши сотрудники хотят от работы.
Сотрудники могут желать, что бы они имели большой статус на работе, высокую зарплату, хорошие условия работы и различные надбавки. Но необходимо узнать, что на самом деле мотивирует сотрудников – то есть необходимо провести анкетирование или опросы, пообщайтесь с сотрудниками о том, чего им бы больше всего хотелось.
Например, хотят ли они:
· более интересной работы?
· более квалифицированного руководства?
· больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности?
· большего участия?
· большего признания?
· большей конкуренции?
· больше возможностей для развития?
4. Всегда проявляйте интерес к работе.
Каждый день поощряйте сотрудников за хорошо сделанную работу. Проявляйте искренний интерес, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной. Если у вас есть какие-либо соображения о том, как улучшить чью-то работу, произносите их во всеуслышанье, но помогите этому человеку.Заслужите уважение, подавая всем пример; не нужно показывать, что Вы можете сделать что-то лучше, чем кто-то из сотрудников. Пусть все почувствуют, что Вы можете их поддержать.[20]
5. Устраните мешающие факторы
Определите, что мешает успешной мотивации — это могут быть физические (помещения, оборудование) или психологические (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания) причины. Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени. Сам факт, что вы достаточно уверены в том, что найдете и устраните негативные факторы – уже послужит для мотивации.
6. Заботьтесь о сотрудниках
Если Ваша культура работы допускает возможные ошибки и терпима к промахам персонала, Ваши сотрудники должны понимать, на какую поддержку они могут рассчитывать. Зачастую практика мотивации и выстраивания отношений оканчивается неудачей только из-за того, что штат не чувствует, что может получить адекватную поддержку.
7. Осторожнее с денежными поощрениями!
Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших сотрудников на более эффективное использование своих способностей.
8. Необходима обратная связь.
Обратная связь – один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не заставляйте людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения и разработки. Аккуратно и тактично комментируйте события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижению целей придется сделать.[21]
Чтобы убедить ваш штат, что пришло время перемен – поступайте следующим образом:
· Признайте, что не можете ответить на все вопросы.
· Уделите время, чтобы узнать, как можно заслужить доверие.
· Ведите, вдохновляйте и помогайте сотрудникам — не заставляйте их силой что-то делать.
· Высказывайте им свое мнение.
Таким образом, из всего вышесказанного можно сказать что, мотивация персонала должна проходить в индивидуальном порядке. То есть руководитель должен брать на себя ответственность поговорить со всеми и узнать с помощью каких мотиваторов можно мотивировать того или иного сотрудника.[22]
Ш. Ричи приводит нам ситуации, которые реально встречаются в нашей жизни, в жизни организации и дает нам советы как избегать конфликтных ситуации, когда встречаются люди противоположных направлении. Например, встречаются люди общительные и не очень могут возникнуть конфликт. Ричи дает нам возможность понять, как поступить с теми или с другими людьми, что бы не возникало конфликтов, как сделать так, что бы цели организации и цели сотрудника держали один путь.