1. Влияние типа личности «специалист» на формальные и неформальные отношения в коллективе. Этот тип личности способен оценивать подчиненных по их профессиональным качествам, выявлять наиболее сильных и слабых членов команды. Для усиления восприятия работниками профессиональной компетентности руководителя этот тип акцентирует их внимание на полученном руководителем формальном образовании, курсах повышения квалификации и предшествующем богатом опыте, на удачных решениях руководителем управленческих проблем и его способностях анализировать и принимать решения. Без сомнения, усиление действий в указанном направлении предполагает коммуникативные усилия не только самого руководителя, но и членов управленческой команды, и может рассматриваться как элемент внутреннего пиара, где целевой аудиторией являются члены самой организации. В сочетании со зримыми привилегиями руководителей и понятными правилами повышения по службе это создает очевидную стимуляцию к более высокой эффективности работы у многих подчиненных, стремящихся к должностному росту. В то же время отсутствие привилегий в сочетании с признанной компетентностью руководителя может несколько снизить привлекательность карьерного роста и дистанции власти, что полезно для организаций, где исчерпан потенциал вакантных руководящих должностей.[10]
2. Влияние на отношения в коллективе «организатора». Уже из названия этого типа личности следует, что руководители этого типа лучше остальных умеют организовать работу в команде и добиться наиболее подходящей атмосферы. Чем более упорядочены процедуры организационной коммуникации, чем меньше хаоса и необязательности в порождении и передаче распоряжений и отчетов, тем выше уровень коммуникативной определенности. В данном случае трудно отыскать пример, когда снижение коммуникативной определенности соответствовало бы общеорганизационным ценностям. Построение культуры общения на организационном уровне должно стать важной задачей любого руководителя. Ее решение достигается путем формализации управления информацией, корректным использованием обратной связи, обучением рядовых сотрудников процедурам письменной коммуникации, созданием упорядоченных процедур в общении подчиненных с руководством, стандартными и легкими в освоении формами отчетности и т.д. Наличие такой организационной культуры общения непосредственно влияет на параметр "избегание неопределенности".[11]
3. Воздействие на коллектив «Наставника». На предприятии очень часто такой руководитель предстает как «рубаха-парень». Для развития доверительных отношений с подчиненными руководитель этого типа демонстрирует искренность намерений и общность интересов. Руководитель должен стремиться быть откровенным в общении и проявлять заботу о работниках. Важно быть восприимчивым к новой информации и проявлять справедливость при решении межличностных конфликтов. Для этого по инициативе руководителя можно отработать механизмы разрешения трудовых споров с четкими, принятыми большинством работников критериями, которые позволят обеспечивать справедливость решения проблем. В данном случае заигрывание с отдельными сотрудниками или группами подчиненных, сепаратное привлечение их к более выгодным и перспективным направлениям деятельности будет вести к увеличению разрыва между подгруппами подчиненных. Лица, приближенные и постоянно общающиеся с руководителем, и те, кто поставлен в более отстраненное положение, могут вступить в конфронтацию. Общая эффективность работы организации может пострадать, позиции руководителя будут поддерживаться не всем коллективом, а только приближенной частью подчиненных. Тем не менее, такая ситуация также может быть полезна, если, например, поставлена цель вывести организацию из так называемой зоны "комфорта", где мотивация достижений понижена из-за стабильности экономического положения организации.[12]
4. Влияние на отношения в коллективе «специалиста – организатора». Для такого типа характерно «дистанцировать» власть и уровень подчиненных. Длительная совместная деятельность сближает коллег. Как известные полководцы знали в лицо своих гвардейцев, так и руководитель, относящийся к типу «специалист» длительное время, часто демонстрирует осведомленность в личных делах тех, с кем проработал не один год. Разница между демонстрируемыми руководителем культурами состоит в том, что одни руководители, подобно Суворову, "едят с рядовыми из одной тарелки", а другие в ситуациях публичного общения снисходят до демонстрации осведомленности в том, кого из "гвардейцев" как зовут. Однако при этом "не сходят с коня". Какой из стилей эффективнее, зависит от задач, которые ставятся руководством. Не исключено, что панибратство во многих случаях может сослужить руководителю плохую службу. Изменение сложившихся традиций в данном случае зависит от того, каков образовательный и квалификационный уровень у сотрудников конкретной организации и как будет воспринято возвышение или "приземление" управленческой команды в их стиле общения с подчиненными. Главная цель коммуникации по развитию позитивных отношений между руководством и подчиненными может заключаться в распространении информации, которая подчеркивает высокий уровень компетентности и профессиональных знаний руководителя. Способность к четкому изложению организационных целей и целей подразделения, стремление быть последовательным в своих действиях по отношению к объявленным целям позволяют подчиненным воспринимать руководителя как человека, которому можно доверять и за которым можно следовать. А выбор дистанции общения может изменяться в зависимости от уровня заслуг того или иного подчиненного.
5. Воздействие на коллектив «Организатора-наставника». Этот тип личности способен организовывать деятельность, в коллективе используя свои психологические знания. Таким образом, он часто прибегает к таким приемам как хитрость, оперирование личностными ценностями и т.д. Интегрированность демонстрируется таким руководителем в ежедневном общении, подкрепляется скромностью поведения и лояльностью организации. Восприимчивость руководителя к проблемам быта работников, реальный поиск путей их улучшения с участием самих сотрудников подкрепляет восприятие подчиненными общности их интересов с интересами руководителя. Способом интегрирования ценностей подчиненных и руководителя могут стать регулярное личное информирование подчиненных о своем видении будущего и информация о производственных проблемах. Руководитель, стремящийся к интеграции ценностей у коллег, иногда по много раз вынужден повторять набор тех приоритетов, которые он считает важными. Так может происходить до тех пор, пока он не убедится в том, что провозглашаемые им цели начинают проявляться в поведении подчиненных.[13]
6. «Специалист-наставник». Этот человек оценивает коллектив не только с позиции квалифицированного специалиста, но и психолога. Социально-психологические исследования показали, что состояние коммуникаций во многих организациях могут носить ассиметричный характер. В одних организациях коммуникации по поводу производства намного более выражены, чем личностная коммуникация. В других организациях личная составляющая занимает гораздо большую долю коммуникации. Как известно, межличностная коммуникация составляет важную составляющую богатства взаимоотношений между коллегами по работе. Если она минимальна, речь может идти о так называемом "прохладном" психологическом климате. Если же подобный климат излишне "горяч", это также может расцениваться как тревожный симптом, свидетельствующий о том, что психологическая атмосфера излишне комфортна, что сотрудники работают не в полную силу, что они не настроены на производственные достижения. Соотношение указанных составляющих коммуникации в норме находится в таком соотношении, где несколько превалируют производственные коммуникации. Если мы хотим от коллектива большей производительности и эффективности, нам не обойтись без соответствующих установок относительно характера общения. В некоторых случаях необходимо обучение работников коммуникативным умениям разного рода в разных управленческих и производственных ситуациях. Особенно это касается подразделений, где психологическая атмосфера избыточно "прохладна".[14]
7. «Мастер – наставник». Особенностью этого типа является то, что руководители стремятся к распределению точной и достоверной информации между всеми подразделениями. В данном направлении руководитель может использовать изменение порядка и содержания в информационном обмене между этажами управления. Имеется в виду, прежде всего, управление процедурами обмена информацией, обогащение или обеднение ее содержания и изменение формы предоставления информации. Обращение особого внимания на каналы обмена информацией позволяет оптимизировать контроль над ее качеством, к которому, как показывают исследования, очень восприимчивы работники. Такими каналами служат ежедневные планерки, еженедельные совещания, собрания, личные встречи руководителя с подчиненными, его распоряжения и т.д. Следует отметить, что одним из основных моментов является понимание руководителем того, что коммуникативные каналы - это инструменты воздействия на дистанцию власти. Если задача состоит в ее увеличении, может быть увеличена письменная отчетность, ужесточены правила подачи документов вверх, более регламентированными станут личные встречи с сотрудниками, процедура доступа к руководителю должна быть затруднена. Обратная задача решается противоположными процедурными изменениями.[15]
8. «Гармоничный» тип использует два типа воздействия на коллектив. Это оценка вкладов сотрудников и участие подчиненных в принятии решений.