Штабная структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровнях. Главная задача руководителей в такой структуре – координация действий функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.
В основе дивизиональной структуры компании лежит идея формирования внутри компании самостоятельных подразделений, берущих на себя ответственность и весь комплекс работ по организации производства, и сбыта продукции. Безусловными достоинствами дивизиональной структуры являются:
расширение прав подразделений, которое повышает быстроту реакции на изменение состояний внешней среды, что увеличивает гибкость и адаптивность организации в целом;
выделение подразделений как “центров прибыли”, что позволяет не только определить ответственность линейных руководителей за получение доходов, но и уделить больше внимания отдельным рынкам, продуктам или потребителям:
руководители самостоятельных структур получают опыт координации и регулирования деятельности как производственных, так и функциональных подразделений. Это создает благоприятные условия для формирования руководящих кадров компании;
широкая децентрализация и делегирование полномочий практически полностью освобождают высшее руководство от текущих проблем
развития фирмы, и позволяет сосредоточиться на решении стратегических задач.
Вместе с тем функционирование дивизиональных организационных структур ставит перед руководством компании ряд новых проблем. Прежде всего, возникают трудности с распределением общеорганизационных расходов и перераспределением ресурсов. Предоставив дивизионам право зарабатывать прибыль, высшее руководство должно обеспечить себе право ее инвестирования исходя из стратегических интересов и необходимости реструктуризации предприятия. Здесь могут возникнуть противоречия между головным офисом и подразделениями [23].
Важнейшим фактором структурной динамики предприятия выступает характер внешней среды - степень ее неопределенности, предсказуемости и скорость изменений.
2.2. Анализ организационной структуры управления ОАО «РУСЬ»
При изучении нормативных документов учреждения (в частности положений об отделениях и должностных инструкций) автором была построена организационная структура учреждения. На основании полученной структуры мы сделали вывод, что организационная структура относится к линейно-функциональному типу организационных структур, так как она имеет ряд определенных характеристик присущих данному типу:
- существует разделение процессов по функциональным подразделениям;
- в иерархии учреждения функционируют и линейные и функциональные руководители;
- функциональные подразделения подчиняются непосредственно линейному руководителю учреждения.
После построения организационной структуры учреждения автором было проведено исследование в области изучения коммуникации между подразделениями: анализировалась частота и эффективность взаимодействий руководителей подразделений. В результате анализа были построены графы описывающие частоту и эффективность взаимодействий руководителей подразделений.
В процессе проведения экспертного опроса респондентам были заданы вопросы о сильных и слабых сторонах учреждения, возможностях и ограничениях в развитии ОАО «РУСЬ». При анализе ответов был использован метод «SWOT» - анализ, результаты данного анализа будут являться фундаментом для разработки стратегии учреждения и кадровой.
В настоящее время в упреждении ведется работа в области становления системы управления персоналом. Но уже на самых первых шагах организаторы столкнулись с непониманием руководителей учреждения. Так анализируя опрос экспертов, автор узнал, что 91,18% руководителей устраивает существующая система управления персоналом, но в то же в время 90,91% респондентов говорят о необходимости создания службы управления персоналом, при этом, четко не понимая для чего эта служба будет существовать. Изучая отношение руководителей к созданию системы управления персоналом в учреждении, автор получил следующее распределение ответов (см. табл.1.).
Таблица 1
Распределение на вопрос: «Как Вы относитесь к созданию системы управления персоналом в Вашем учреждении?»
| Варианты | Абсол. | % |
| положительно, считаю это своевременным и необходимым | 22 | 64,71% |
| положительно, в случае принятия данного решения руководством | 3 | 8,82% |
| Нейтрально | 7 | 20,59% |
| отрицательно, не вижу смысла | 2 | 5,88% |
| Общий итог | 34 | 100,00% |
Анализируя данные табл.1., видим, что 64,71% руководителей считают создание системы управления персоналом необходимым и своевременным процессом, но при этом существуют руководители, которые отрицательно относятся к данному процессу.
В процессе опроса экспертам задавался вопрос о стадии развития учреждения, ответы представлены в табл.2. Анализируя ответы, представленные в таблице, видим, что персонал не единодушен в четкой идентификации стадии развития своего учреждения, при этом у 8,82% возник не совсем понятный ответ, как стадия «создания». Анализируя ответы на данный вопрос в зависимости от пола, возраста, стажа работы в руководящей должности, обучения по управлению персоналом, автор получил следующие результаты, например:
Таблица 2
Распределение на вопрос: «На какой стадии жизненного цикла, по Вашему мнению, находится Ваше учреждение?»
| Варианты | абсол. | % |
| Создание | 3 | 8,82% |
| Рост | 18 | 52,94% |
| Зрелость | 0 | 0,00% |
| Угасание | 0 | 0,00% |
| Выход из кризиса | 13 | 38,24% |
| Общий итог | 34 | 100,00% |
- 37,50% мужчин и 66,67% женщин определили стадию развития учреждения как «рост»; 56,25% мужчин и 22,22% женщин – стадия «выход из кризиса»;
- 55,56% руководителей проходящих обучение в настоящий момент отметили стадию «выход из кризиса».
В процессе анализа документов в учреждении, был сделан вывод о том, что в ОАО «РУСЬ» отсутствует кадровая политика, закрепленная в каких-либо документах. В процессе проведения опроса экспертов был задан вопрос о наличии в организации стратегии управления персоналом, ответы представлены в табл.3.
Таблица 3
Распределение на вопрос: «Существует ли в Вашем учреждении стратегия управления персоналом?»
| Варианты | абсол. | % |
| да, стратегия существует в виде отдельного документа | 7 | 20,59% |
| да, стратегия существует, но в документах не закреплена | 17 | 50,00% |
| затрудняюсь ответить | 10 | 29,41% |
| нет, разработку кадровой стратегии считаю нецелесообразной | 0 | 0,00% |
| Общий итог | 34 | 100,00% |
При рассмотрении ответов на вопрос о наличии стратегии управления персоналом 20,59% ответили, что стратегия существует и закреплена в документах, что на самом деле противоречит действительности. При более подробном рассмотрении ответов на данный вопрос в зависимости от пола, возраста, стажа на руководящей должности и прохождения обучения по управлению персоналом, было отмечено следующее: руководители возрастом старше 50 лет и руководители, проработавшие в должности более 10 лет, говорят о существовании в учреждении документа, описывающего стратегию управления персоналом.
Оплата труда осуществляется на основе восемнадцатиразрядной единой тарифной сетки. Действующим в учреждении положении о доплатах и надбавках предусмотрены доплаты за выслугу лет, за работу во вредных условиях труда, а также надбавки стимулирующего характера – за применение в работе достижений науки и передовых методов труда, за высокие достижения в работе, выполнение особо важных срочных работ, а так же за напряженность в работе. Премирование осуществляется из внебюджетных средств.
В учреждении не существует структурированной базы данных на кандидатов, не существует системы оценки при подборе персонала, подбор кадров осуществляется на основании хаотичной беседы при личном контакте с начальником отдела кадров. В большинстве случаев используется одноуровневый отбор кандидатов – беседа с начальником отдела кадров.
Прием персонала ограничивается заполнением необходимой документации и знакомством нового сотрудника с его непосредственным руководителем.
Процесс адаптации новых сотрудников в учреждении протекает вне зоны регулируемых процессов. Помощь в адаптации новичку со стороны руководства ограничивается рассказом о выполнении им требуемых функций, всю остальную информацию новый сотрудник вынужден добывать самостоятельно посредством обращения к своим коллегам. Ни какого контроля за данным процессом и его результатами в учреждении не ведется.
Что касается службы управления персоналом, то в настоящее время происходит ее формирование. Служба состоит из одного человека – менеджера по управлению персоналом.
Таким образом, в результате проведенного автором анализа структуры и системы управления персонам ОАО «РУСЬ» были выявлены следующие тенденции:
- структура управления учреждением имеет линейно-функциональное строение;
- в учреждении отсутствуют четко сформулированные стратегия развития всей организации, стратегия управления персоналом в частности;