Организация взаимодействия и полномочия (стр. 1 из 3)

ПЛАН

I Теоретическая часть_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2

1 Полномочия, делегирование полномочий, власть и полномочия _ _ _ 2

2 Противоположные концепции полномочий _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 5

3 Типы административного аппарата _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 8

4 Единоначалие и норма управляемости _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 10

5 Причины нежелания передавать полномочия и блокирования процесса делегирования _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 12

II Практическая часть на примере ФГУП «МГЛК «Мордовлеспром» _ 15

III Список использованной литературы _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _18

IТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1 ПОЛНОМОЧИЯ, ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ, ВЛАСТЬ И ПОЛНОМОЧИЯ

Немаловажное значение имеет распределение полномочий и ответственности в организации, а особенно в крупной. Естественно, что руководитель организации просто физически не справится с объемом работы, полномочий и ответственности, которые ложатся на него в связи с занимаемой должностью. Поэтому здесь происходит делегирование, передача полномочий, о котором подробно расскажет эта работа.

Специализация и разделение труда значительно увеличивают его производительность у группы людей. Однако, если не будут четко определены и скоординированы отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации будет потеряна. Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования и задач руководители подбирают людей для работы и принимают решения, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник-подчиненный».

Для достижения целей организации необходимо выполнить множество задач, которые вытекают из этих целей. Выполнение задач регулируется и координируется. Координация задач и вступающих в процессе их выполнения в формальные отношения людей осуществляется через функцию организации. Организация – это процесс создания структуры предприятия (как объекта) , который дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.

Организационный процесс осуществляется в 2 направлениях. Первый – создание подразделений, которые соответствуют целям. Второй – установление взаимоотношений, полномочий, которые связывают высшие уровни управления с низовыми уровнями работающих. Через взаимоотношения полномочий задачи распределяются между работниками и координируются в процессе их выполнения. Каждый уровень управления наделен своими полномочиями. Взаимоотношения между уровнями устанавливаются путем делегирования полномочий.

Под полномочиями в менеджменте понимается ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение задач. Полномочия закрепляются за должностью. Если человек теряет должность, то он теряет право отдавать распоряжения своим бывшим подчиненным.

Полномочия передаются от высших к низовым уровням организации, но они могут быть не приняты, если подчиненный не соглашается их взять на себя. Тогда передача полномочий не произойдет.

Пределы передачи полномочий внутри организации определяются политикой, правилами, должностными инструкциями. Нарушать эти пределы никто не имеет права. Не разрешается делегировать полномочия, которые противоречат законам или моральным ценностям.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование – это передача полномочий лицу, которое берет на себя ответственность за выполнение определенных задач. Посредством делегирования руководители распределяют множество задач между работниками, которые должны быть выполнены, чтобы достичь цели организации. Поскольку сущность менеджмента заключается в умении добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и интересы других людей, то именно делегирование превращает должностное лицо в руководителя.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке: «Честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

Ответственность – это обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение, а обязательство – это выполнение должностным лицом своей функциональной работы, обусловленной контрактом найма. Особенностью ответственности является то, что она делегируется лишь на время выполнения работы, но под контролем того лица, за которым ответственность закреплена. Если мастер цеха поручает рабочему сделать 100 болтов, то за несвоевременную и некачественную работу отвечает мастер. Если младший инженер сделает ошибку в проекте, которая приведет к браку продукции, то отвечать за потери в производстве будет заместитель директора по производству или вице-президент фирмы, курирующий производство. Чем выше уровень занимаемой должности, тем выше объем ответственности.

Полномочия и власть часто отождествляются. Но это разные понятия. Полномочия определяются как делегирование, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. Власть же – это реальная способность действовать или право влиять на обстоятельства. То есть понятие власть значительно шире, оно сводится к конкретным мерам.

Полномочия менеджер может осуществлять с помощью различных средств: поощрения подчиненных; наложения на них взысканий; авторитета собственных профессиональных знаний; своих личностных достоинств. Кроме того, действенным средством является наделение подчиненных ограниченными и контролируемыми менеджером полномочиями.

Ярким примером делегирования полномочий является демократически устроенное государство, где равноправные граждане делегируют свои полномочия решать проблемы управления страной на уровне местной, областной и государственной власти, избирая депутатов и президента страны.

2 ПРОТИВОПОЛОЖНЫЕ КОНЦЕПЦИИ ПОЛНОМОЧИЙ

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия. Согласно классической концепции, проиллюстрированной на рисунке 1, полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

Рисунок 1. Классическая концепция организационных полномочий.

В коммерческом предприятии, например, руководитель отдела кредитования получает свои полномочия от заместителя главного бухгалтера-контролера, а тот – от вице-президента по финансовым вопросам, который, в свою очередь, от президента, получающего полномочия от совета директоров. Если проследить дальше, совет директоров получает полномочия от акционеров, обладающих своими полномочиями, предоставленными институтом частной собственности в соответствии с конституцией и законами страны. Это представляется логичным и согласующимся с концепцией делегирования полномочий руководителями их подчиненным.

Однако, как заметил честер Барнард, представитель «административной» школы и бывший президент фирмы «Нью-Джерси Беля», подчиненный имеет право отклонить требование начальника. На основе этого Барнард сформулировал концепцию принятия полномочий. Он определил полномочия как «информацию (приказ), на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задач организации». Таким образом, по мнению Барнарда, если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит. Концепция принятия полномочий иллюстрируется рисунком 2.

Рисунок 2. Концепция принятия организационных полномочий.

Между уровнями управления организацией различают два типа полномочий: линейные и штабные.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются от вышестоящего начальника к нижестоящему и ниже по всей иерархической лестнице. Через эти полномочия руководитель вышестоящего ранга осуществляет свое целевое управление. В данном случае каждый руководитель действует в пределах предоставленных организацией или законом ему прав без согласования своих действий с другими начальниками. Так, например, заместитель директора предприятия по кадрам (вице-президент фирмы) несет полномочия, решать самостоятельно, каких специалистов брать на работу.

Именно через делегирование линейных полномочий создается иерархия уровней управления организацией. Поскольку создание иерархии называется скалярным процессом, а полномочия распоряжаться людьми передаются посредством этого процесса, то сложившуюся иерархию называют скалярной цепью, или цепью команд.

На цепи команд, созданной делегированием линейных полномочий, построены все системы управления, она является характерной чертой всех формальных организаций (кроме самых маленьких).

Однако в современных условиях путем линейного управления весьма трудно обеспечить цели организации, особенно, если не предвидеть будущего развития, не планировать своих действий на перспективу. Но поскольку планировать и управлять абсолютно необходимо для достижения целей организации, то руководители делятся на тех, кто входит в штабные полномочия, то есть составляет планы, проводит консультации, обрабатывает поступившую информацию.

Появившись в промышленности в период становления капитализма (впервые введен в армии А. Македонским в 336-323 гг. до н. э.), штаб многие годы играл второстепенную роль. Но бурное развитие капиталистического производства передвинуло штаб на первое место. Активное развитие технологий, научно-технический прогресс, усложнение и быстрое изменение внешней среды потребовало привлечения в производство специалистов различного профиля и высокой квалификации. Штабная деятельность начала играть значительную роль в деятельности организации. Это привело к расширению, модификации и многообразию штабов.