Причины блокирования процесса делегирования.
1. Подчиненный считает удобнее заручиться мнением руководителя, чем принимать решение самому.
2. Подчиненный боится критики за совершение ошибки. Чем больше ответственности, тем большая вероятность совершить ошибку.
3. У подчиненного отсутствует информация и ресурсы для выполнения задания.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или он так считает.
5. У подчиненного слабая уверенность в себе.
6. Нет стимулов дополнительной ответственности.
На пути выполнения делегированных полномочий, часто встают неумение доверить выполнение задания другому, боязнь за свое положение, недостаточная уверенность в себе, нежелание рисковать и другие факторы. Устранение таких факторов – это путь к увеличению эффективности делегирования полномочий.
Улучшение коммуникационного процесса, оказание большего доверия подчиненным, устранение необоснованной критики усиливает процесс делегирования. Особую роль в улучшении делегирования играет принцип соответствия. Он заключается в том, что руководство должно делегировать работнику полномочия, которые обеспечиваются возможностями их выполнения. Так, например, делегирование полномочий по увеличению объема выпуска продукции должно сопровождаться правом дополнительных закупок и стимулированием труда работников.
Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, то есть чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица, чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, то есть менеджер в процессе выполнения функций управления часть компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы. Одновременно передаются властные полномочия, необходимые для качественного и своевременного выполнения задания. Однако некоторые менеджеры неохотно расстаются с любой своей властью, а без достаточной компетенции для принятия решения у подчиненного мало шансов успешно выполнить задание.
И менеджеры и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируются полномочия, чтобы избежать недопонимания и неудач.
II ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ НА ПРИМЕРЕ ФГУП «МГЛК «МОРДОВЛЕСПРОМ»
ФГУП МГЛК «Мордовлеспром» образовалось в 1994 году. Предприятие занимается заготовлением лесоматериала и изготовлением из него пиломатериала, дров и т. д. и их продажей.
По структуре управления, то есть по количеству управляющих и подразделений, это небольшое предприятие. В городе Саранске находится головной офис, в котором работают следующие управляющие и находятся следующие структурные подразделения: Генеральный директор, заместитель генерального директора, технический директор, главный инженер, заведующий складом, в планово-экономическом отделе находится экономист – плановик, в бухгалтерии находится бухгалтер, в приемной – секретарь.
Но большинство дочерних предприятий рассосредоточено по всей территории Мордовии, особенно в западной ее части, в частности, в Зубово – Полянском и Теньгушевском районах. Здесь структура управления строится так: начальник лесного участка управляет рабочими – лесорубами и рабочими на пилорамах в соответствии с целями организации или по решению Генерального директора, в его отсутствие исполняющим его обязанности соответственно становится заместитель генерального директора, то есть он в прямом смысле принимает от него полномочия.
Рассматриваемая нами организация придерживается классической концепции организационных полномочий. Естественно, что в этой организации присутствуют не все уровни передачи полномочий, так эта организация – государственное предприятие, а в примере приведена коммерческая организация. Но сама суть передачи полномочий остается той же. Полномочия передаются от высших уровней вниз по иерархической лестнице. Так, например, «Мордовлеспром» в лице генерального директора не может не подчиниться Министерству промышленности, науки и технологии. В свою очередь, заместитель генерального директора не может отклонить требование генерального директора и так далее вниз по последующим уровням. Подчиненный здесь не имеет права выбора, поэтому эта концепция совсем не демократична по сравнению с концепцией принятия полномочий.
Для «Мордовлеспрома» характерны линейные полномочия и почти полное отсутствие штабных. Так как в этой организации каждый руководитель соответствующего звена обладает такими полномочиями, что может не согласовывать свои действия с остальными. Так, например, технический директор вправе самостоятельно решить, какие запасные части следует купить. Нужно даже сказать не вправе, а должен сам решить, потому что это именно его обязанность.
Деятельность организации является линейной, так как она выполняет следующие основные функции: заготовительную, производственную, финансовую сбытовую.
В данной организации хорошо можно пронаблюдать низкокачественную передачу полномочий, которая сразу обращает на себя внимание тем, что здесь очень малый штат сотрудников, к примеру, главный бухгалтер выполняет свою работу и работу бухгалтеров, которые вообще отсутствуют. Но «Мордовдеспром» даже не стремится привлечь себе новых сотрудников, аргументируя это тем, что человек, выполняющий работу двух или трех человек может заработать гораздо больше, но ведь нужно еще учитывать и производительность. Она, несомненно, гораздо ниже, чем если бы каждый выполнял только свою работу. Но кто знает, может быть такая система, действительно, эффективнее. Сложно сказать, что это: невозможность передать полномочия другому сотруднику по причине его реального отсутствия – и тогда в этой организации передачи полномочий вообще не происходит, или же это, наоборот, чрезмерная передача полномочий генеральным директором своим заместителям. Ведь по закону сам руководитель организации может осуществлять и руководящую, и производственную, и бухгалтерскую деятельность.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: Инфра-М, 1998. – 256 с.
2. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учеб. пособие для студ. учреждений сред. Проф. Образования. – М.:Мастерство, 2002. – 288 с.
3. Кабушкин Н.И. основы менеджмента: Учеб. для ст-тов ВУЗов. Минск: Изд. центр «эконом-пресс», 1998 – 284 с.
4. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури: Пер. с анг. – М.: Дело, 1998. – 800 с.
5. Основы менеджмента в 2-х ч.: Учебник/ Под ред. А.И. Афоничкина, А.Ф. Полякова; СКИ МУПК. – Саранск: Б.И.
6. Основы менеджмента: Учеб пос. для ВУЗов/ Научн. ред. А.А. Радугин. – М.: Центр, 1997. – 432 с.
7. Основы менеджмента: Учеб. Для ВУЗов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др./Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Шк., 2001. – 367с.
8. Основы менеджмента: Учеб. По. М.: Изд. Дом «Дашков и К», 2000. – 176 с.
9. Петров Н.А. Основы менеджмента: Учеб. Пос. для ст-тов ВУЗов. М.: Изд-во ассоциации строительных вузов, 2000. – 132 с.