Обучение, переподготовка и развитие персонала.
Жесткая конкуренция современного бизнеса заставляет руководителей всех компаний заботиться о том, чтобы их сотрудники имели высокую квалификацию и постоянно повышали свое профессиональное мастерство. В этих целях они направляют их на курсы повышения квалификации, тренинги (тимбилдинги) и семинары, организуют обучение своими силами или с приглашением опытных консультантов (преподавателей) непосредственно в самих компаниях, а также стимулируют получение необходимого образования в высших учебных заведениях (организациях образования).
Практика показала, что эта задача решается путем оплаты стоимости обучения (переподготовки, повышения квалификации) как за счет средств компании (полностью или частично), так и за счет средств самих сотрудников. Документально это должно оформляться одним из следующих видов гражданско-правовых договоров:
1) договор компании с организацией образования на подготовку для компании определенного числа специалистов (далее - Договор №1) или конкретного сотрудника, уже работающего в компании (далее – Договор № 2);
2) договор работающего сотрудника с организацией образования (далее – Договор № 3);
3) договор на финансирование обучения компании с работающим сотрудником (далее – Договор № 4);
4) договор на финансирование обучения, заключаемый между компанией, ее работающим сотрудником и организацией образования (далее – Договор № 5).
5) договор компании с работающим сотрудником на финансирование его переподготовки или повышения квалификации на курсах (семинарах, тренингах) (далее – Договор № 6) Как правило, его заключают сразу при приеме сотрудника на работу в качестве приложения к индивидуальному трудовому договору.
Каждый из вышеперечисленных договоров имеет свои особенности и представляет для руководителя компании (работодателя) свои плюсы и минусы. Давайте разберемся в этих нюансах подробнее и для начала обратимся к нормам трудового законодательства.
Статья 69 Трудовой Кодекс в РФ определяет, что «работникам, обучающимся в организации образования, предоставляются оплачиваемые или неоплачиваемые дополнительные отпуска на период сдачи экзаменов, подготовки и защиты дипломного проекта (работы), сдачи выпускных экзаменов».
Статья 82 Закона устанавливает, что «при направлении работодателем работника для повышения квалификации и переподготовки с отрывом от производства за ним сохраняется место работы (должность) и средняя заработная плата, а также компенсируются другие расходы в соответствии с соглашением сторон».
Статья 88 этого же Трудовой Кодекс в РФ гласит следующее:
1. Работодатель имеет право за счет собственных средств обучать или направлять на обучение работника для подготовки кадров в интересах работодателя.
2. Работник, прошедший обучение, повышение квалификации или переподготовку за счет средств работодателя, обязан отработать у данного работодателя срок, согласованный сторонами в индивидуальном трудовом договоре.
3. В случае расторжения индивидуального трудового договора по инициативе работника или по инициативе работодателя вследствие вины работника работник оплачивает работодателю полностью затраты, связанные с его обучением, пропорционально недоработанному сроку отработки».
Процитированные правовые нормы служат убедительным доказательством того, что все действия работодателя, связанные с организацией обучения и переподготовки его сотрудников (работников) во избежание споров и недоразумений должны быть грамотно и конкретно документированы.
Прежде всего надо помнить, что Договор № 3 заключается сотрудником (работником) компании, как правило, по своей инициативе (для получения первого или второго высшего образования) и учеба в организации образования оплачивается им самим. Работодатель в этом случае только обязывается предоставить такому работнику учебный (дополнительный) отпуск (оплачиваемый или неоплачиваемый).
Договоры № 2, 4, 5 и 6 компания может заключить только с уже принятыми (принимаемыми) на работу в компанию сотрудниками. И, наконец, Договор № 1 компания заключает самостоятельно с организацией образования на подготовку определенного числа выпускников конкретных специальностей (инженеров, экономистов, архитекторов и т.д.). В этом случае взаимные обязательства сторон определяются их соглашением и являются договорными.
В настоящее время во многих крупных компаниях начинает утверждаться принципиально новый подход к управлению персоналом путем его трансформации в управление человеческими ресурсами, повышается статус кадровых служб и HR – менеджеров. Развитие персонала в этих компаниях идет по следующим направлениям:
1) обучение и повышение квалификации сотрудников;
2) совершенствование методов формирования позитивной мотивации;
3) постоянное сотрудничество с лучшими иностранными и российскими учебными и тренинговыми центрами в целях обеспечения большей результативности обучения персонала.
Такая стратегия признается перспективной и заслуживает внедрения во всех компаниях, независимо от их организационно-правовой формы и вида собственности.
В заключение отметим, что эффективное руководство заключает ся не в выдаче инструкций, а в выработке целей и перспектив разви тия, создании обстановки инициативного творческого труда, макси мально используя при этом социальный потенциал производствен ной организации.
Нами рассмотрены лишь некоторые основные принципы особенностей работы руководителя в организации. В реальной жизни это многогранный творческий процесс, который трудно уложить в прокрустово ложе стандартных правил. Но даже рассмотренные нами аспекты свидетельствуют о том, насколько сложна деятельность плановиков и экономистов в современных условиях, и каких разносторонних способностей и подготовки она требует.
Но все мероприятия, проводимые с целью увеличения производительности труда и сокращением затрат рабочего времени сотрудников планово-экономического отдела ОАО “Заинский сахар”, будут напрасными если персонал не будет работать по эффективной схеме планирования, что позволяет система бюджетирования.
Наиболее слабым звеном в оценке эффективности труда персонала ПЭО является недостаточная разработка методологии количественного измерения затрат и результатов труда. Основная проблема оценки эффективности управленческого труда состоит в определении его доли в полученном эффекте предприятия, объединения, отрасли. Говоря другими словами, косвенную оценку результатов работы аппарата планирования пока удовлетворенным образом не удается соизмерить с конечными результатами основной деятельности ОАО “Заинский сахар”. Такую связь с некоторой степенью точности устанавливают при помощи так называемых коэффициентов значимости выполнения тех или иных функциональных обязанностей. Как правило, эти коэффициенты устанавливаются эмпирическим путем.
Учитывая специфический характер труда работников планово-экономического отдела и его неоднозначное влияние на конечные производственные результаты, оценку эффективности следует производить комплексно, выделяя в качестве объектов оценки: совокупного работника; коллектив служащих функционального подразделения; индивидуального работника. Повышение эффективности труда управленческого персонала и получение конкретных ее оценок – проблемы, от правильного решения которых во многом зависит развитие ОАО “Заинский сахар”.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Гардарика, 2006.
4. Власов Н.М. И проснешся боссом: справочник по психологии управления: в 3 кн. – М.:ИНФРА-М, Новосибирск: фирма "Экор", 1994.5. Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом. – 1998. – №3.
6. Волгин А. П., Модин А. А., Матирко В. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики. Опыт ФРГ. – М., 1992. – 280с.
7. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. В 2т. - М.: МНИИПУ, 1996, т.2 – 720с., т.1 – 752с.
8. Дафт Р. Менеджмент.-СПб.: Питер, 2002.
9. Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. – 1999. – №4.
10. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. Кибанова А.Я. – М.: Приор, 1998. – 512с.11. Егоршин А. П. Управления персоналом 2001 – 720 с
12. Как оценить специалиста? //Управление персоналом.–1998.– №9.
13. Князев В.Н. Психологические основы ситуационного подхода к оценке персонала. – М., 1998.
14. Литягин А. Семинар «Оценка эффективности персонала». – М.: Кадровый клуб, 2002.
15. Менеджмент организации / под ред.д.эк.н., проф. Румянцевой З.П., д.эн.н., проф. Саломатина Н.А. и др. – М.: ИНФРА-М, 1996. – 432с.16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,1992.17. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд 2006 №3
18. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. – 1997. – №6.
19. Методические основы оценки эффективности труда служащих. - М.: Экономика, 1989.
20. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. – 1999. – №5.
21. Организация и оценка персонала. // Служба кадров. – 2007. – №1-2.
22. Оценка работников управления / под ред. Г.Х. Попова. – М., 2006.