Последовательность вопросов, рассматриваемых на совещании, необходимо спланировать учитывая, что в ходе совещания, в зависимости от его продолжительности, снижается работоспособность участников. Так пик работоспособности наблюдается через 15 - 20 мин. после начала совещания. Затем производительность падает и через 1,5 часа почти полностью исчезает.
Для эффективности деловой беседы необходимо приглашать только тех, кто непосредственно нужен при обсуждение вопросов. При проведении совещаний необходимо учитывать, что слишком большое количество участников скажется отрицательно на ходе совещания. Оптимальное количество от 5 до 12 человек, в зависимости от решаемых вопросов. Любое совещание необходимо заканчивать протоколом совещания, где отражается исполнители, их действия и другая информация.
Все затраты и доходы каждого отдела каждой службы отражаются в единой системе бюджетирования, что позволяет решать вопросы финансированаия, дебиторской или кредиторской задолженности, вопросы по оплате труда, вопросы по расходам на материальные ресурсы и множество других вопросов объединенными усилиями в режиме диалога проблемного отдела с планово-экономическим отделом. В целом контролировать через систему бюджетирования функционирование всей организации ОАО «Заинский сахар».
Так же через систему бюджетирования можно будет регламентировать деятельность планово-экономического отдела. Сам механизм бюджетирвания предполагает регламенты: регламент времени, регламент порядка (планирование), регламент будущего состояния, то есть цели планов. Бюджетирование как синоним понятия регламент приведет к упорядовачиванию трудовых процессов не только плановиков и экономистов. Это позволит регламетировать все отделы и каждого работника в рамках финансово-экономических процессов, которые являются объектами планирвоания и контроля.
В части регламентации поможет такой элемент эффективной организации труда как графики рабочего дня. Сотрудник планово-экономического отдела располагает определенным фондом рабочего времени в течение дня. Продолжительность рабочего дня руководителя, как уже отмечалось ранее строго не лимитирована, но все же ограничена и необходимо спланировать свою работу таким образом, чтобы рабочий день не растянулся на 14 -15 часов.
Прежде всего необходимо отметить, что производительность сотрудников планово-экономического отдела в течении рабочего дня различна. Так пик производительности приходится на период между 10 и 11 часами. Затем производительность падает. После обеда (между 12 и 13 часами) производительность несколько возрастает, но после 14 часов заметно идет на спад. В соответствие с этим необходимо важные решения принимать в период максимальной работоспособности.
Сотрудник планово-экономического отдела должен тщательным образом планировать свой рабочий день. Для этого лучше всего подходят графики работы. В таких графиках сразу отводиться определенное время в течение дня на выполнение каких-либо повторяющихся действий. Например: проведение совещаний в 9:00 продолжительностью 15 минут, прием посетителей с 13:00 до 14:00 и т.д. Оставляется резерв времени на непредвиденные ситуации. Соблюдение графика не является строго обязательным, но помогает рационально спланировать рабочее время. Руководитель плново-экономического отдела должен постоянно контролировать, как выполнены запланированные задачи, а также делать анализ использования рабочего времени и узнать, не теряется ли оно по одним и тем же причинам. В результате сотрудник планово-экономического отдела лучше узнает самого себя, в дальнейшем сумеет сосредоточиться на решении важнейших задач и сможет не просто работать, а достигать высоких результатов.
Большим вопросом остается система мотивации, так как это единственная движущая сила, без который механизм бюджетирования и системы эффективной организации труда не будет действовать. Так основной частью системы мотивации является материальное стимулирование. Здесь особо следует отметить, что материальное стимулирвоание должно исходить из тех трудовых показателей, которые в конечном счете плановики и эконоисты ОАО «Заинский сахар» преследуют. А результат их трудовой деятельности это грамотно и эффективно действующая система бюджетирвания и соотвественно планирвоания. Эффективность данной системы определяется как ее адекватности реальному развитию, то есть точности планирования, а также общей продуманности финансово-экономической стратегии развития организации. Конечно, определить результативность планово-экономического отдела весьма сложно и соотвественно организовать систему материального стимулирования. Но следует сделать оклад среднего уровня по отрасли. И установить премию в зависимости от именно точности плановых данных к фактическим по окончании квартального периода. Так в результате не существенного отклонения плановых показателей от фактическгои принятия плановым отделом актуальных финансовых и экономически важных решения для деятельности ОАО «Заинский сахар» будет начисляться премия всему отделу, начальнику и наиболее активному сотруднику, по окончании квартального периода. Это настроит сотрудников отдела на конкретный результат в их деятельности, за который они будут мотивированны делать свою работу более глубоко и отвественно.
Таким образом, бюджетирование как часовой механизм позволит задействовать все элементы эффективной организации труда.
3.3 Реорганизация структуры планово-экономическлого отдела ОАО «Заинский сахар»
На ОАО «Заинский сахар» в планово-экономическом отделе предлагается ввести организационную структуру соответствующую вводимым изменениям в системе как планирования так и в системе эффективной организации труда.
Матричная структура управления помогает решать проблемы координации и связывать воедино деятельность звеньев базовой структуры и временных сформированных бюджетов. Она представляет собой решетчатую структуру , построенную на принципе двойного подчине ния исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю начальника отдела, которая предоставляет персо нал и техническую помощь руководителю плана, с другой — руководителю проекта (целевой программы бюджетирования), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса планирования в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель планируемого бюджета ОАО «Заинский сахар» взаимо действует с двумя группами подчиненных: с постоянными сотрудниками планового отдела и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченно му кругу вопросов планирования и контроля финансовых потоков. При этом сохраняется их подчинение непос редственным руководителям подразделений, отделов.
Переход к матричной структуре охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значи тельной мере зависит от того, в какой степени специалисты плановики обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в процессе бюджетрования хорошими координаторами. В организации ОАО «Заинский сахар» матричная структура особенно эффективна тем, что наря ду с новыми формами планирования внедряются и новые экономические взаимоотношения между подразделениями ОАО «Заинский сахар», что повышает их заинтересованность в достижении целей планов. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше сис темы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддержива ется стремление работников к самовыражению и саморазвитию.
Раздел 4 Оценка социально-экономических последствий мероприятий по повышению эффективности организации труда управленческого персонала в планово-экономическом отдел ОАО «Заинский сахар»
Понятие “эффективность” используется очень широко и применяется обычно в точном смысле слова: эффективно то, что приводит к результату; эффективный значит действенный.
Эффективность труда планово-экономического отдела – это соотношение ее полезного результата (эффекта) и объема использованных или затраченных для внедрения бюджетирования ресурсов. Формирование и реализация полезного эффекта трудовой деятельности планово-экономического отдела выступает как длительный процесс , растянутый на месяцы и даже годы. Оценить эффективность внедренных мероприятий по бюджетированию и соответственно организации труда значительно сложнее чем эффективность производства. Процесс планирования экономистами изучаемого отдела можно разбить на отдельные этапы и операции, выделяя при этом взаимосвязанные между собой промежуточные и конечные результаты деятельности отдела в целом и его отдельных его специалистов. Промежуточные результаты неодинаковы по своей значимости. Главные из них - обобщения, новые идеи, концепции, воплощенные в соответствующих решениях и планах. Кроме того, каждое звено планирования, а также отдельные специалисты подготавливают для руководства разработки, нормативные и справочные материалы. Эти промежуточные результаты называются вспомогательными. Однако их качество во многом предопределяет результативность управления в целом и должно быть предметом соответствующего анализа и оценки. Обобщающие оценки эффективности трудовой деятельности планово-экономического отдела выражают конечные результаты функционирования управляемого объекта – цеха, предприятия ОАО «Заинский сахар». Можно принять хорошее своевременное решение, сбалансированный план. Однако, это еще не гарантирует высокую эффективность: нужны организационные, контрольные, стимулирующие, воспитательные меры воздействия на коллектив отдела и всего предприятия ОАО «Заинский сахар», чтобы реализовать намеченные цели с наименьшими затратами. Сами по себе управленческие решения или план – только предпосылка для получения полезного эффекта производственной деятельности совокупного работника, частью которого выступает планирование. Нельзя ожидать высокой эффективности, если принятый план или решение плохо обоснованы, не обеспечены ресурсами. Но хороший план или решение также могут быть не выполнены из-за невысокого уровня организаторской работы на последующих этапах.Эффект трудовой деятельности после введенной системы бюджетирования и мер по эффективной организации труда не сводится только к экономическим результатам. Большое значение имеет и социальный эффект. Его значимость в управленческом труде весьма велика, но не имеет количественных измерителей. И вообще, принято качественную сторону полученного результата (эффекта) обозначать термином «критерий», а количественную – термином «показатель эффективности». Термин «критерий» употребляется в данном случае в его общепринятом смысле – признак, на основе которого оценивается факт, определение, классификация, мерило.Различают два вида эффективности управленческой деятельности: экономическую и социальную. Их самостоятельность, конечно, относительна, так как они находятся в тесном единстве и взаимосвязи. По своей роли в обеспечении гармоничного функционирования в ОАО «Заинский сахар» они не равнозначны: социальная эффективность как обобщающая, конечная, и в этом смысле главная; экономическая – как первичная, исходная, и в этом смысле основная. На современном этапе наибольшее развитие получил критерий экономической эффективности управленческого труда, поскольку он позволяет количественно измерить эффективность в сфере труда.Основой для оценки экономической эффективности труда сотрудников ПЭО является отношение суммы затрат на внедрение системы бюджетирования, то есть первоначальные инвестиции и текущие расходы на планирование к объему производства или к стоимости единицы продукции. При этом очень важно учитывать такие характеристики: - Соотношение темпов роста затрат на управление и объема прироста продукции или производительности труда; - Соотношение объема прироста затрат на управление и объема прироста продукции, полученной за счет роста производительности труда;- Соотношение между приростом затрат на техническое перевооружение и приростом затрат на управление.Экономическая эффективность оценивается по уровню и динамике издержек на тот или иной вид управленческой деятельности. Однако сам факт экономии денег, времени или численности кадров управления не будет показателем эффективности, так как в нашем случае таковые затраты возрастут, но качество управления, планирования и контрлы намного улучшится. О действительной экономической эффективности мероприятий по организации труда можно говорить тогда, когда затраты на управление не изменились, а качество управления улучшилось; затраты на управление увеличились, но еще в большей мере улучшилось качество управления. Наиболее распространенным показателем определения эффективности управления является отношение общего или конечного результата производства к совокупным затратам по управлению. Другой распространенный показатель оценки эффективности управления – это отношение общего результата производства к численности работников аппарата управления, но в ПЭО штат наоборот увеличится всего на одного специалиста по информационному обслуживанию бюджетирования, а трудоемкость всего отдела изменится в несколько раз. То есть, как было замеченно во второй главе увеличится за счет бюджетирования количество выполняемых плановиками функций, их объем, глубина проработки намного увеличится, а благодаря эффективной организации труда штат увеличится всего на 1 человека, количество человеко-часов бывших сотрудников останется таким же и фонд заработной платы немного увеличится за счет квартальных премий. Таким образом, получаем прямой экономический эффект выраженный в повышенной выработки персонала планово-экономического отдела. Эффективность труда сотрудников ПЭО – категория социально-экономическая, она раскрывает взаимосвязь результатов организационной деятельности, выраженных повышенной производительностью и социальным результатом, с расходами на их достижение. За общий критерий экономической эффективности труда принимают максимальный результат на единицу расхода или минимальный расход на единицу результата. Конкретное количественное выражение критерий обретает с помощью системы показателей, посредством которых соизмеряются расходы и полученные результаты.Две величины – результат и расход – имеют реальную ценность при определении эффективности планирования, только будучи сопоставленными одна с другой. Высокий результат бюджетирования обесценивается, если для его цели израсходованы непомерно большие суммы и средства. Но в случае с ОАО «Заинский сахар» противоположный случай, когда нужно израсходовать большие средства, чтобы получить требуемый эффект. Примером может послужить внедрение электронно-вычислительной техники для целей бюджетирования. Значительные капиталовложения на ее закупку оправданы, так как в итоге действительно улучшатся социально-экономические результаты, в конечном счете снизится относительный процент расходов на планировние на единицу продукции. В нашем случае пронозируется увеличение плановых показателей в результает более успешной деятельности ОАО «Заинский сахар». То есть, более эффективная система планирования позволит воспользоваться возможностями рынка, на котором функционирует предприятие ОАО «Заинский сахар» (Таблица 4). Анализируя рост рынка по таблице сможем хотя бы приблизительно оценить экономический эффект от эффективной системы бюджетирования и высоко производительного труда экономистов, которые смогут воспользоваться предполагаемым ростом и распланируют так, что бы предприятие ОАО «Заинский сахар» смогло реализоваться на растущем рынке более успешно.Сформулированный критерий одновременно и абсолютный и относительный. Абсолютность его выражается в том, что нет другой возможности объективно, без личного пристрастия оценить реальный вклад мероприятий по усовершенствоанию трудовой деятельности персонала в ПЭО ОАО «Заинский сахар» в целом в достижение полученных экономических и других результатов.Таблица 4 Прогнозируемая эффективность мероприятий по усовершенствованию трудовой деятельности ПЭО ОАО «Заинский сахар»