Лекции по Основам менеджмента (стр. 5 из 9)

В I половине XX века была разработана дивизиональная структура, которая может быть представлена многовариантно: сориентированная на продукт или рынок, и представляет собой сложную ОСУ. Иногда такая ОСУ называется штабной (не путать с линейно-штабной).

Дивизиональная ОСУ сориентирована на прибыльный продукт (централизация прибыли). Такая ОСУ представляет собой скоординированную децентрализацию (фирма в фирме).

+

1) ориентирована на прибыльный продукт;2) такая структура обеспечивает управление многопрофильным предприятием с общим числом сотрудников около 100 тыс. и территориально удаленными подразделениями;3) обеспечивает гибкость и профессиональный подход к организации труда в отдельных производствах (А, В, С);4) при расширении организацией самостоятельных отделений они становятся не только центрами получения прибыли, но и примером эффективной работы и высокого качества производства;5) может иметь место более тесная связь с партнерами.

−

1) сложная ОСУ (много этажей управления) => нет быстродействия => повышаются затраты на содержание управленческого персонала;2) разобщенность штабной структуры отделений и штаба компании;3) основные связи структуры − вертикальные => имеют общие для иерархической структуры недостатки: волокита, перегруженное управление, плохая взаимосвязь при решении вопросов для всех подразделений, дублирование функций на различных этапах => высокие затраты.

Проектная структура

Проектная ОСУ построена на принципе, который учитывает ориентацию на определенный проект, под которым понимаются целенаправленные изменения в системе, например, основание и производство нового изделия, применение новых технологий, строительство объектов. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру и управление проектом, включающее определение его целей, формирование структуры и планирование работ, организацию работы, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта его структура распадается, ее компоненты, включая работников, переходят в новый проект или увольняются.

+	1) гибкость структуры;2) по сравнению с иерархической структурой сокращена численность управления персоналом;
−	1) высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта; он должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;2) дробление ресурсов между проектами;3) сложное взаимодействие большого числа проектов компании.

Матричная ОСУ

применяется наукоемком производстве и представляет собой совокупность проектной и функциональной ОСУ.

+	1) гибкость;2) эффективность использования специалистов;
−	1) дуализм управления;2) возможность возникновения конфликтов.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НОВОВВЕДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

1. Роль нововведений в успехе развития предприятия.

2. Уровни изменений.

3. Анализ и описание изменений.

4. Выбор стратегии преодоления сопротивления нововведениям.

5. Характеристика стратегий осуществления нововведений.

6. Основные этапы проведения изменений.

1. Нововведения включают развитие маркетинговой системы, финансовой системы, системы менеджмента (применяются новые методы управления, экономической оценки, изменение организационной структуры), персонала, объекта производства (например, изменение технологии).

Успех деятельности организации и ее развитие во многом определяется учетом влияния различных факторов, внешних и внутренних, и изменением их воздействия, и поэтому непременно должно происходить изменение в управлении этой организацией. Таким образом, управленческие нововведения в организации являются непременным условием ее развития.

Управленческие нововведения могут быть обусловлены различными причинами и факторами:

· политические: смена строя или власти, изменение закона => изменение методов экономического управления, учета затрат, изменение подхода к расходованию средств;

· экономические: экономическая выгода или экономическая эффективность, экономическая стабильность/нестабильность;

· социальные: необходимость социальной поддержки определенных слоев, категорий работников => экономический метод управления (система материального вознаграждения, социальной поддержки);

· технологические: развитие научно-технического прогресса => внедрение новых технологий, изделий, оборудования => корректируется организация производства и организация труда;

· рыночные: состояние спроса и предложения, конкуренция => изменение функциональных возможностей товара, управленческие изменения;

· случайные: форс-мажор, погодные условия.

2. В организации могут осуществляться различные управленческие изменения, как крупные, так и мелкие, но необходимо сознавать, что значимость обоих изменений весьма высока.

Охват управленческими изменениями может проявляться различным образом, то есть может быть представлен на различных уровнях.

· Для отдельно взятого исполнителя примером изменений могут быть различные события: назначение на должность, изменение организации его рабочего места.

· Кроме того могут иметь место изменения, которые касаются интересов групп людей, например, в рамках совместной работы.

· Изменения в организации, как правило, затрагивают весь коллектив в целом и могут проявляться как в изменениях организационной структуры, так и в изменении методов управления. Изменения в организациях связаны с решением руководства изменить одну или несколько внутренних переменных в задачах, целях организации, в структуре или технологии или в системе межличностных отношений.

При этом руководитель может быть проактивным (сам проявлять интерес к этому) или реактивным (лишь реагировать на сложившуюся ситуацию).

И время проведения изменений, и трудности, и затраты для разных уровней различны.

3. Необходимо проанализировать и охарактеризовать управленческие изменения. Этому вопросу уделяли внимание многие ученые.

Для описания нововведений используют методы, которые предложены известным психологом Куртом Левиным. По его мнению, стабильность любой организации или ситуации можно рассматривать как равновесие двух сил: силдвижущих и сдерживающих.

Цели изменения

При анализе расстановки сил особе внимание необходимо уделить следующим вопросам:

1) Все ли силы были выявлены и учтены?

2) Насколько правильно их отнесение к движущим или сдерживающим?

3) Правильно ли оценена мощность и важность этих сил?

4) Каким образом можно усилить или ослабить влияние этих сил?

Сдерживающие силы

К числу наиболее распространенных сдерживающихся сил относятся:

1) личный интерес (подразумевается ущемление личных интересов при проведении изменений);

2) неправильное понимание изменений и их последствий (скептическое отношение, недоверие к нововведению, недопонимание ценности изменения);

3) различная оценка ситуации (наличие неверной информации);

4) низкая способность к изменениям (опасения, связанные с недостаточной квалификацией) и т.д.

Движущие силы

1) высокий кадровый потенциал предприятия (творческий потенциал, способность к самовыражению, самореализации);

2) личный интерес (понимание личной выгоды от перемен);

3) понимание неотвратимой, назревшей необходимости изменений (причины внутри организации или приходят извне, например, конкуренция) и т.д.

4. Нововведения очень часто встречают сопротивление, активное неприятие. Задача менеджера − преодолеть его с наименьшими потерями.

Факторы, влияющие на выбор стратегии преодоления сопротивления:

· расстановка движущих и сдерживающих сил;

· уровень, на котором происходят перемены;

· другие факторы.

Основные стратегии преодоления сопротивления:

1) стратегия образования и общения;

2) участие и вовлеченность;

3) помощь и поддержка;

4) переговоры и соглашения;

5) манипуляции и совместный выбор;

6) явное и неявное принуждение.

Образование и общение − один из наиболее распространенных способов преодоления сопротивления. Основной смысл этой стратегии состоит в предварительном информировании персонала о надвигающихся переменах. Это помогает персоналу осознать их необходимость и логику. Основная форма реализации стратегии − дискуссии и доклады.