Формирование кадровой политики организации совершенствование системы управления персоналом (стр. 4 из 11)
Рассмотрев таблицу, мы видим, что фактически одним рабочим отработанно меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, а значит можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП). Эти потери мы определим по таким формулам:
ЦДП = (Дф - Дпл) * КРф * Ппл
ВСП = (Пф - Ппл) * Дф * КРф
2003 ЦДП = (240-245) * 23 * 8 = 920 ч.
2004 ЦДП = (243 - 245) * 22 * 8 = 352 ч.
2003 ВСП = (7,98-8) * 240 * 23 = 110 ч.
2004 ВСП = (7,97 - 8) * 243 * 22 = 160 ч.
Всего сверхплановые потери рабочего времени составили:
В 2003 году = 920+110 = 1030ч.
В 2004 году = 352+160 = 512ч.
Как показывают приведенные нами данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятия используются недостаточно полно. Имеются и внутрисменные и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за собой сверхплановые потери времени в 2003 году – 1030 ч., в 2004 – 512ч. Снижение величины потерь является положительным фактором.
После определения сверхплановых потерь рабочего времени нам нужно определить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива.
На рассматриваемом предприятии потери рабочего времени вызваны субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению (1030 / 1960) 0,5 работников в 2003 году и (512/1960) 0,3 работника в 2004 году.
Целодневные потери рабочего времени и в общем сверхплановые потери рабочего времени могут означать то, что продукция, производимая предприятием медленно реализуется, превращаясь в залежалый товар. Что в последствии приводит к торможению производства, возникают незапланированные простои.
При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание необходимо уделить изучению показателей производительности труда.
Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.
Таблица 6
Анализ производительности труда на ЗАО «Строитель»
| Показатель | База 2002 | 2003 | 2004 | Откло-нения в 2003 | Откло-нения в 2004 (+, -) |
| 1. Объем производства продукции (ВП), млн.руб. | 5540 | 6100 | 8285 | +560 | +2745 |
| 2. Среднесписочная численность: промышленно-производственного 2.1.персонала (ППП) 2.2.рабочих (КР) | 60 35 25 | 56 33 23 | 54 32 22 | -2 -2 -2 | -6 -3 -3 |
| 3.Удельный вес рабочих в общей численности промышленно-производственного персонала (УД), % (стр.2.2/стр.2.1*100) | 71,4 | 69,7 | 68,8 | -1,7 | -2,6 |
| 4. Отработанно дней одним рабочим за год (Д) | 235 | 240 | 243 | +5 | +8 |
| 5. Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч. | 7,96 | 7,98 | 7,97 | +0,02 | +0,01 |
| 6. Общее количество отработанного времени: 6.1.всеми рабочими за год (Т), ч. 6.2.в том числе одним рабочим , чел.-ч. | 1871 74,8 | 1915 83,3 | 1937 88 | +44 +8,5 | +66 +13,2 |
| 7. Среднегодовая выработка, млн.руб.: 7.1.одного работающего (ГВ) 7.2.одного рабочего (ГВ) | 158,3 221,6 | 174,3 244 | 236,7 331,4 | +16 +22,4 | +78,4 +109,8 |
| 8.Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс.руб. | 943 | 1016,7 | 1363,8 | +73,7 | +420,8 |
| 9. Среднечасовая выработка рабочего (СВ), тыс.руб. | 118,5 | 127,4 | 171,1 | +8,9 | +52,6 |
Из данных табл.6 видно, что производительность всего персонала в 2003 году увеличилась на 16 млн.руб, в 2004 году на 78,4 млн.руб. производительность рабочих в 2003 году увеличилась на 22,4 млн.руб, в 2004 году на 109,8 млн.руб. Рост производительности в динамике рассматривается как положительный фактор.
 |
Рис.4. Производительность труда на ЗАО «Строитель»
Но несмотря на рост выработки у предприятия имеются резервы ее роста. Добиться повышения производительности труда можно за счет:
· снижения трудоемкости продукции, т.е. сокращения затрат труда на ее производство путем внедрения мероприятий НТП, комплексной механизации и автоматизации производства, замены устаревшего оборудования более прогрессивным, сокращения потерь рабочего времени и других в соответствии с планом организационно-технических мероприятий;
· более полного использования производственной мощности предприятия, т.к. при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются.
Далее проведем анализ системы управления предприятием.
В компании применяются следующие методы управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические.
- административные – издание приказов, распоряжений; отбор и расстановка кадров; разработка должностных инструкций; установление административных санкций и поощрений;
- экономические – технико-экономический анализ; планирование; ценообразование; налогообложение;
- социально-психологические – социальный анализ в коллективе; создание творческой атмосферы в коллективе; участие работников в управлении; создание нормального психологического климата; развитие у работников инициативы.
Административные методы используют в своей работе генеральный и коммерческий директор, а также начальники служб и отделов при отборе кадров.
Экономические методы используют в основном работники финансового отдела и бухгалтерии.
Социально-психологическими методами пользуются все управляющие, а также сами работники компании.
Кадры являются самой большой ценностью компании. Компания стремиться создать все условия, а кадры стремятся работать, наиболее эффективно.
Управление в компании построено на демократическом стиле. Он подразумевает:
· коллективное участие работников в принятии решений компании,
· четкое взаимодействие между работниками,
· ориентация на выработанную стратегию компании,
· лучшие возможности для проявления личных способностей и творческого потенциала,
· развитие ответственности и самоутверждения исполнителей,
· обеспечение самоконтроля в ходе выполнения заданий.
В коллективе ЗАО «Строитель» существуют как производственные, так и межличностные связи. Производственных ролей на фирме пять.