Таблица 16
Количественный SWOT-анализ
| Факторы | Важность (Х) | Влияние (Y) | Результат |
| Сильные стороны | |||
| 1. Широкий ассортимент продукции 2. Широкий рынок сбыта 3. Комплексная поставка запасных частей4. Гибкая система скидок5. Удобные условия доставки товара клиенту6. Многовариантная оплата за поставку товара Внимательное отношение к заказчику и7. долгосрочное сотрудничество 8. Оказание консультационных и инженерных услуги 9. Большой опыт в проведении всех видов ремонта техники, на которую предприятие поставляет запасные части10. Увеличение объёма рекламы11. Развитие собственного производства12. Гибкий производственный цикл13. Молодые, перспективные кадры14. Возможность обучения кадров15. Высокий образовательный уровень персонала16. Эффективная система мотивации сотрудников17. Деловая и профессиональная специализация 18. Умение сотрудников работать в команде19. Разработка планов по комплексному обслуживанию предприятий20. Активное участие в общественной жизни г. Ульяновска и области | 33332222333232333332 | 33322332322232323222 | 99964664966494969664 |
| Итого \ среднее | 131\6,55 | ||
| Слабые стороны | |||
| 1. Отсутствие маркетинговых исследований2. Высокие цены3. Недостаточно знаний о конкурентах4. Высокая текучесть кадров5. Невысокий уровень гибкости во взаимоотношениях сотрудников6. Ухудшение финансовой ситуации7. Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек 8. Неэффективное использование ресурсов9. Кредитование предприятия связано с риском10. Затоваривание складов11. Значительный износ оборудования12. Недостаток квалифицированных рабочих | 323223333232 | 222123332222 | 646349996464 |
| Итого \ среднее | 69\5,75 | ||
| Возможности | |||
| 1. Политическая стабильность2. Снижение ставки рефинансирования3. Рост покупательной способности рубля4. Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана5. Экономический рост металлургических отраслей6. Потребность заказчика в комплексных поставках7. Снижение таможенных пошлин8. Большой рынок рабочей силы высокой квалификации9. Большой выбор поставщиков10. Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования | 232323332332 | 132223332321 | 294649994962 |
| Итого \ среднее | 73\6,08 | ||
| Угрозы | |||
| 1. Нестабильное финансовое положение заказчиков2. Повышение требований к качеству товара и низким ценам3. Рост числа конкурентов4. Сезонность заказов5. Предпочтение заказчика иметь поставщика на близком расстоянии6. Нестабильность цен поставщиков7. Нестабильность поставок со стороны поставщиков8. Риск использования конкурентами современных технологий9. Повышение цен на энергоносители10. Повышение цен на транспортные перевозки11. Высокие налоги12. Критическое состояние производственной инфраструктуры13. Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения14. Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства15. Рост числа техногенных аварий | 322222322332221 | 321132312333121 | 942264924996241 |
| Итого \ среднее | 73\4,87 | ||
Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ОАО «Ростех» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы. После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, переходим к этапу установления связей между ними. Для этого создаётся матрица SWOT, имеющая вид:
Матрица SWOT
| Возможности | Угрозы | |
| Сильные стороны | поле С и В | поле С и У |
| Слабые стороны | поле Сл и В | поле Сл и У |
Рис. 3. Матрица SWOT
Таблица 17
Стратегические и тактические возможности ОАО «Ростех»
| Наименование комбинаций квадрантов SWOT-матрицы | Номера позиций в квадрантах комбинаций | Стратегические и тактические возможности |
| Поле С и В | С1+С2+С3+С4+С5+С6+В3+В5+В7 | 1. Рост объёма поставок2. Увеличение доли рынка |
| С11+С12+В10 | 1. Снижение зависимости от поставщиков2. Расширение номенклатуры продукции | |
| С11+С12+В6+В11 | 1. Рост объёмов производства2. Более эффективное использование производственных мощностей | |
| Поле Сл и В | Сл6+Сл7+В1+В2+В3+В4 | 1.Стабилизация финансового положения предприятия2. Обеспечение притока денежных средств |
| Сл2+В3+В7 | Увеличение валовой прибыли | |
| Сл1+Сл3+Сл4+Сл12+В9 | 1. Создание отдела маркетинга на ОАО «Ростех», способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды2. Сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов. | |
| Сл8+Сл11+В11 | 1. Повышение эффективности использования ресурсов2. Обновление оборудования | |
| Поле С и У | С1+С2+С3+С4+С5+С6+С7+С8+С9+У1+У2+У3+У4+У5+У6+У7 | Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности |
| Поле Сл и У | Сл1+Сл2+Сл3+Сл10+У2+У3+У4 | Интенсификация маркетинговых усилий |
| Сл7+Сл8+У9+У10+У12 | Повышение эффективности производственной деятельности |
Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании.
4. Разработка миссии и целей организации
Этапы разработки стратегии:
1. Определяется количество бизнесов или продуктов, по которым будут разрабатываться стратегии.
2. Проводится анализ портфеля бизнесов или продуктов с помощью матриц БКГ и МакКинзи с учетом их жизненного цикла и целевого рынка (глобальный, национальный, региональный, местный)
3. Для каждого бизнеса/продукта формулируются стратегические альтернативы
4. Для каждого бизнеса/продукта формулируется эталонная стратегия, соответствующая ранее выбранной стратегической альтернативе
5. Для каждого бизнеса/продукта формулируется конкурентная (маркетинговая) стратегия
Количество бизнесов, по которым будут разрабатываться стратегии
Несмотря на то, что ОАО «Ростех» предлагает широкий спектр услуг на рынке компьютерной техники и запчастей, в его деятельности можно выделить два основных бизнес-направления: комплексная поставка компьютеров и запчастей к ним (запчасти как собственного производства, так и других предприятий, официальным дилером которых является ОАО «Ростех»), а также ремонт компьютерной и оргтехники.
Матрица БКГ
В основу данной матрицы положены допущения: чем больше скорость роста рынка, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.
Матрица «Рост — доля рынка» Бостонской консультационной группы (рис. 2) для ОАО «Ростех» построена следующим образом. Горизонтальная ось показывает долю рынка, которую занимает каждый продукт (СЕБ). Доля рынка измеряется в частях относительно объема аналогичной продукции, реализуемой лидером. То есть если фирма продает данного товара меньше, чем лидер, то продукт попадет в правую часть матрицы и будет помещен напротив соответствующей доли, если больше — то в левую часть матрицы. Горизонтальная ось варьируется от 0,1 до 10, деления нанесены по логарифмической шкале.Вертикальная ось показывает годовой темп роста товара в данной отрасли: от 0 до 20% и более; 10% выделяется в качестве водораздела между быстрым и медленным ростом.