Пока ещё далеко не каждая организация готова принять коучинг как стиль управления. Прежде всего, это зависит непосредственно от топ-менеджеров организации: какие цели они ставят перед собой и каким видят дальнейшее развитие фирмы. Если они хотят добиться хороших результатов в будущем, тони должны понять, что авторитарный стиль в этом не поможет, а демократический и либеральный также имеют ряд ограничений.
Коучинг предполагает такое управление, когда сотрудники совместно с руководителем определяют нормы и цели, которые будут приняты в их коллективе, оценивают, насколько они сочетаются с генеральными целями компании, согласовывают способ управления, который будет применяться по отношению к ним. Если работники сразу не готовы полностью принять ответственность за свои действия, то руководитель постепенно подготавливает их к этому, и через какое-то время он уже сможет только обсуждать с ними способ, с помощью которого они будут выполнять производственную задачу. В результате этого диалога сотрудник лучше понимает, что надо сделать, и сам выбирает способ выполнения задания. В этом случае он хорошо информирован о способе выполнения задания, что повышает уровень контроля за рабочим процессом. Работник получает возможность управлять своим трудом: распределять время, определять необходимые ресурсы и т. д. Одновременно он понимает свою ответственность за конечный результат. Именно это активизирует внутренние ресурсы и создает внутреннюю мотивацию, а также повышает удовлетворенность трудом.
Если коучинг как способ управления персоналом станет нормой взаимодействия между сотрудником и руководителем, то можно предположить, что будут достигнуты значительные результаты: появится самомотивация работников, возрастет их доверие к менеджеру, что позволит им трудиться более эффективно, будет способствовать получению удовлетворения от результатов работы и желания повысить профессионализм и подниматься по служебной лестнице. Вследствие этого изменится отношение персонала к своему труду: из объективной необходимости оно превратится в источник получения удовлетворения от хорошо выполненной работы, что будет способствовать росту самоуважения и положительно отразится на самооценке сотрудника.
Организация тоже получает целый ряд преимуществ от внедрения коучинга: высокая продуктивность работников, высвобождение времени у менеджера для решения стратегических задач, улучшение работы с клиентами, и, как результат, создание благоприятного образа компании на рынке.
Осуществление технологии коучинга в организации начинается с осознания кем-то из руководства, что компания может работать более эффективно. Приглашённый коуч приходит в организацию и оценивает вероятность того, что элементы коучинга смогут стать частью корпоративной культуры. Это можно выяснить только после проведения индивидуального коучинга с первым лицом компании, предварительного знакомства с фирмой. Основные моменты, на которые коуч обращает внимание, в первую очередь [5]:
1. Форма организационной культуры фирмы. В случае преобладания авторитарного стиля руководства будет очень сложно изменить сложившуюся систему управления. Во-первых, потому что руководитель привык отдавать приказы, не считаясь с соображениями работников, а, во-вторых, самим сотрудникам будет сложно вначале принимать самостоятельные решения и отвечать за них.
2. Состояние материально-финансовой базы. Это связано с тем, что фирме придется нести дополнительные расходы на внедрение коучинга. Если фирма ставит перед собой стратегические цели, ориентированные на достижение высоких результатов в будущем, то без активного участия сотрудников это будет сложно осуществить.
3. "Возраст" фирмы. До тех пор, пока фирма не достигнет определенного уровня зрелости, она будет потребительски относиться к своему персоналу.
4. Удовлетворенность сотрудников существующим стилем руководства.
Возможно, в организации отсутствуют объективные предпосылки, чтобы развивать систему управления в организации.
Готова ли фирма поддерживать изменения после проведения коучинга. Завершив программу, надо учитывать, что без постоянной поддержки со стороны руководства очень сложно будет рассчитывать на хорошие результаты. Руководитель прежде всего сам должен перенять этот стиль и постоянно использовать его по отношению к подчиненным.
Насколько вообще необходимо проводить какие-то изменения в компании. Если организационная культура компании, соответствует условиям ее функционирования, то планируемые изменения не приживутся до тех пор, пока фирма не выйдет на качественно новый уровень взаимодействия с заинтересованными субъектами внешней среды.
После того как коуч понял из беседы с заказчиком и предварительного знакомства с ситуацией внутри компании и ее положением на рынке, что может быть полезен фирме, он проводит организационное собрание, где выясняет ожидания участников, дает некоторые разъяснения по процедуре проведения коучинга, составляет график встреч и решает другие текущие вопросы. Результатом является составление программы проведения коучинга с топ-менеджерами. Программа представляет собой мини-бизнес-план, разрабатываемый отдельно для каждой организации. В нем отражаются сроки проведения, необходимые денежные средства, описание процедуры, критерии оценки и способы сопровождения изменений.
Затем эта программа обсуждается с заказчиком и в нее могут вноситься коррективы, но не меняющие сути коучинга. Если же представления директора о планируемых изменениях идут вразрез с самой идеей коучинга, то коуч, разумеется, не может работать с этой организацией.
В случае принятия программы заключается контракт, в котором оговариваются ряд принципиальных вопросов:
· коуч отвечает за процесс, ответственность за результат несут сами сотрудники;
· условия взаимодействия с руководителем;
· ответственность за нарушения контракта и возможность его изменения;
· оплата услуг коуча и др.
После заключения контракта приступают к реализации программы коучинга для топ-менеджеров. С ними проводят групповой коучинг, где, предлагают участникам самим решить с чего начать, например: вначале определить их индивидуальные цели, а затем перейти к обсуждению обшей цели развития компании, либо начать в обратной последовательности [8].
Коучинг в компании лучше всего начинать с формирования группового сознания. Оно проявляется в единстве мнений в принятии групповых целей, обобщенной и адекватной оценке внешних и внутренних условий совместной деятельности. Это способствует созданию групповой мотивации, которая тесно связана с индивидуальной мотивацией групповой деятельности. Появляется установка на обогащение организационных отношений: постановка новых целей и задач, совершенствование форм межличностного взаимодействия. Также в результате коучинга появляется приоритет ориентировочной части деятельности над исполнительной. Закрепление новых способов поведения можно осуществить в проигрывании ситуации на уровне деловой игры, если деятельность новая или вызывает затруднения, а если нет, то достаточно будет просто оговорить новые способы взаимодействия. Однако необходимо, чтобы каждый знал, кто за что отвечает, создать такую систему, в которой отсутствовало бы дублирование функций, соблюдался принцип единоначалия и выполнялись основные признаки хорошо организованной работы.
Коуч может влиять на работу группы через предложение или поддержание основных тем дискуссии в позитивном направлении. В случае возникновения разногласий, он может предложить группе решить, как она в дальнейшем будет поступать в таких ситуациях. Профилактика конфликтных ситуаций является следствием продуктивной работы коуча и группы. Когда участники группы осознали все преимущества, которые может предоставить коучинг, ознакомились с основными его этапами, они могут применять их в своей повседневной работе.
Далее переходят к обучению персонала управлению в стиле коучинга: постановки целей, правильной постановки вопросов, исследованию реальности, умению слушать и не давать готовых советов, как поступить в конкретной ситуации. Полученные знания закрепляют в тренинговой форме, чтобы все стало понятно и появились навыки применения знаний, участники на себе почувствовали результат коучинга, рассмотрели другие вопросы применения коучинга.
Основной целью групповой работы является постановка личных целей участников, выработка и принятие обшей цели, миссии компании, знакомство с основными элементами коучинга и закрепление полученных навыков. Дополнительным эффектом может стать сплочение команды или осознание принципиальных разногласий и их корректировка, что позитивно отразится на дальнейшем развитии компании.
После окончания коучинга на высшем уровне оцениваются достигнутые результаты - как они соотносятся с теми, которые были установлены программой, и проводится сопровождение изменений. Если они не достигнуты, то можно пересмотреть программу и продолжить обучение. Однако, если положительного эффекта не ожидается вообще при данных условиях, то коуч либо прекращает работу в организации, либо переходит к обучению сотрудников на нижних уровнях.
В этом случае выбирается отдел, разрабатывается для него программа, которая обсуждается с его руководителем. Если она не устраивает руководителя, то можно вносить в нее изменения, но опять-таки до тех пор, пока она не будет противоречить концепции коучинга. В том случае в зависимости от контракта либо продолжают обучение следующего уровня отдела, либо переходят в другой департамент. В текущем отделе проводят коучинг и обучение сотрудников аналогично тому, как строилось взаимодействие на уровне топ-менеджеров, каждый раз спускаясь на нижележащий уровень, пока нельзя будет передать управление в стиле коучинга в руки самих обучаемых, чтобы они могли делиться своим опытом с подчиненными [2].