| Показатели | Количество человек | Затраты на 1 работника | Время обучения | частота проведения | Общая сумма руб. |
| учебные командировки, семинары, тренинги, | 3 | дорога 500 р. проживание1000р. вход1500 р. | 2 дня | 1 раз в квартал | 9 000 р. |
| рекламные туры | 2 | 4 000 | 3 дня | 1 раз в квартал | 8000р. |
| всего | в квартал | 17 000 |
На проведение данного мероприятия предполагается потратить 37100 рублей. К концу своего обучения сотрудник-ученик сдает экзамен.
Совершенствование системы мотивации и стимулирования к труду персонала турагентства
Главное, что связывает интересы работника с работодателем – это заработная плата. Система платы труда стимулирует персонал к повышению своей квалификации. Каждый работник периодически проходит аттестацию качества труда, от которой зависит величина заработной платы. Основным элементом в механизме оплаты труда на предприятии является, к сожалению, только месячный оклад, и только для некоторых сотрудников предусмотрена премия, выплачиваемая лишь за качественно проделанную работу и в зависимости от выручки предприятия. Проведя исследования, было выяснено, что в организации применяется лишь один метод стимулирования – материальный.
Кроме материального вознаграждения предлагается ввести и нематериальные методы поощрения:
- почетные грамоты;
- фотографии на Доску почета. На нее предполагается выставить фотографии работников с лучшими производственными показателями. Это также будет способствовать повышению потребности в самоуважении и самовыражении работников;
- удостоверения и знаки, например, «Ветеран труда турагентства», «Лучший работник отдела продаж».
Рассмотрим структуру затрат для нематериального стимулирования (таблица 3.6).
Таблица 3.6.
Структура затрат для осуществления мероприятия
| Наименование затрат | Количество | Затраты на единицу товара, руб. | Общая сумма, руб. |
| Фотографии | 3 | 5 | 15 |
| Значок | 3 | 25 | 75 |
| Грамота | 5 | 5 | 25 |
| Материал для Доски почета | 1 | 80 | 80 |
| Всего | 12 | 115 | 195 |
На нематериальные затраты предполагается потратить 195 рубля.
3.3. Проект мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры
Какие же плюсы может получить Компания при правильном подходе к разработке поддержания корпоративной культуры?
Перечислим их:
- четкое понимание стратегической программы деятельности Компании;
- понимание приоритетов продвижения на рынке;
- принятие приоритетов организации;
- стабильность положения кадров;
- высокий уровень управления;
- понятную систему управления;
- понятную систему взаимодействия;
- четкость движения информационных потоков;
- определенность в кадровой политике;
- повышение дисциплины в Компании;
- четкую систему реализации решений, принимаемых руководством;
- четкость в определении функциональных обязанностей сотрудников;
- повышение эффективности труда.
Основным смыслом внедрения, поддержания и развития корпоративной культуры является приобретение руководством механизмов воздействия на персонал. При этом руководство организации получает продуктивные методы управления коллективом.
Для решения этой и других задач, вытекающих из нее, необходимо построение ясной и понятной системы отношений, которая бы отвечала всем необходимым критериям ценностей, правил и норм, существующих в Компании.
Идеологию Компании можно разделить на два больших сегмента.
Формальная система ценностей связана с нормами и правилами как комплексом инструкций и положений, внесенных высшим руководством через приказы и нормативные документы. Неформальная система – это неформальные правила и нормы общения и взаимодействия сотрудников как внутри, так и вне Компании.
В единую систему формальных ценностей и норм входят:
1) разработка единой корпоративной политики, стратегических целей, способов достижения и публичная их декларация;
2) декларирование ближайших планов развития Компании;
3) формирование единой структуры управления Компанией (органов управления);
4) внедрение четких правил и инструкций;
5) определение комплексов знаний, умений и навыков, необходимых для работы в организации;
6) оценка (аттестация) сотрудников;
7) введение понятных сотрудникам способов воздействия на людей (единой формы наказаний и поощрений);
8) разработка требований к внешнему виду;
9) разработка, печать и распространение буклетов, календарей, сувенирной продукции;
10) прохождение сотрудниками тренингов и семинаров с целью повышения профессионального уровня;
11) выпуск периодического печатного или электронного издания — вестника новостей Компании и т.п.
В систему неформальных правил и норм входят:
1) определение уровня официальности/неофициальности взаимоотношений сотрудников;
2) мифы и истории об основателе или основателях Компании;
3) определенные традиции и ритуалы;
4) шутки, общий корпоративный фольклор;
5) определенный «код» выхода из кризисных ситуаций;
6) система «рождения» патриотизма (через определенные идеологические формы);
7) стиль общения (в частности, форма обращений);
8) форма индивидуальных бесед с людьми;
9) мотивационное влияние через семью, декларация корпоративных ценностей и норм отношений перед женами и мужьями сотрудников;
10) доски объявлений с поздравлениями и новостями;
11) ежегодное награждение лучших сотрудников Компании;
12) знаки внимания конкретным людям (для ощущения нужности, ценности и необходимости), поздравления;
13) организация спортивных мероприятий и т.п.
Таким образом, чтобы создать, или вернее развивать и поддерживать, корпоративную культуру, необходимо, прежде всего, понимание руководством Компании того, какой оно, руководство, хочет видеть Компанию в будущем, какова миссия Компании и как она будет влиять на развитие как Компании, так и страны в целом. И вот тогда хорошо усвоенная сотрудником, особенно вновь поступившим на работу в Компанию, корпоративная культура в сочетании с элементарным здравым смыслом и простыми стимулами позволит сотруднику ориентироваться в большинстве возникающих ситуаций, что с успехом заменяет или делает ненужными массу специальных инструкций, разъяснений, указаний и по тем или иным частным вопросам.
Заключение
Проанализировав жизненные циклы и стадии их развития, мы пришли к выводу, что жизнь организации протекает по определенным законам: стадию формирования сменяет стадия интенсивного роста, которая может перейти в стадию стабилизации, а затем — спада.
Если организации удается преодолеть кризисные явления и закрепиться на рынке, то она может пройти несколько циклов своего развития. Для первого цикла характерно особое внимание к внутренней атмосфере, созданию благоприятного климата, для следующего — стремление к максимальной формализации деятельности и отношений, затем — ориентация на создание предпринимательского потенциала, а далее — стремление к максимальному качеству продукции.
Так же мы отметили, что жизненный цикл организации тесным образом связан с жизненным циклом товара, который эта организация производит. Знание фаз жизненных циклов товара, разумное планирование цикличности их сменяемости и своевременное изменение товара в конечном итоге позволяет обеспечить гибкость развития предприятия.
Мы рассмотрели жизненные циклы на практическом примере ОАО «Континент». За время существования компания прошла несколько жизненных циклов, преодолевая кризисные ситуации. Проанализировав данные об истории и показателях деятельности компании, мы сделали вывод, что компания в данный момент находится в стадии роста. Знания о закономерностях развития организации помогают разрабатывать удачную стратегию развития организации и принимать адекватные решения.
Таким образом можно сказать, что изучение жизненных циклов и стадий их развития имеет очень важное значение. От правильности действий, которые компания предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.
Основываясь на результатах проведенного анализа, в дипломной работе сформулированы основные недостатки в системе ООО «Континент», выявлены их причины и рекомендованы варианты их
-повысить уровень квалификации пяти сотрудникам;
-провести изменения в организационной структуре управления предприятия;
-усовершенствовать систему нематериального стимулирования работников к труду.
Приведенные в дипломной работе результаты и рекомендации по улучшению кадрового менеджмента применяемы в любом турагентстве города, что обуславливает ее практическую ценность.
Список использованной литературы
1. Базарова Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ. – 2002. – 369 с.
2. Бойдейл Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителей. – М.: АО «ИНФРА – М» - АОЗТ «Премьер», 1995. – 204 с.
3. Горбачева Ж.А. Комментарий к трудовому кодексу Российской Федерации.- М., 2002.
4. Захаркина О.И. Кадровая служба предприятия:- М.: Омега, 2007.
5. Здоров А.Б., Экономика туризма.- М.: Финансы и статистика, 2005
6. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2000.
7. Коренченко Р.А. Общая теория организации: учебник для вузов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА,2003. – 286с.