Pа = 64/24 = 2,66
P б= 76,5/24 = 3,18
P в= 71,5/24 = 2,97
Далі систематизував дані про витрати на придбання і використання персоналу (таблиця 7); зіставив загальні рейтинги претендентів з фінансовими витратами і прийняв рішення про перевагу на посаду одного з кандидатів.
Таблиця 7 – Обсяги витрат на придбання і використання персоналу, грн.
| Види витрат | Джерела покриття потреби | ||
| Навчальний заклад (А) | Вільний ринок праці (Б) | Внутрішній ринок праці (В) | |
| 1.Договірні відносини | 650 | - | - |
| 2.Маркетингові дослідження | 48 | - | - |
| 3.Проведення відбору | 350 | 350 | 350 |
| 4.Наймання персоналу | 36 | 36 | 36 |
| 5.Введення в посаду | 42 | 42 | 42 |
| 6.Оплата праці | 285 | 285 | 285 |
| 7.Ліміт фінансових засобів | 950 | 950 | 950 |
| 8. Всього витрат | 1411 | 713 | 713 |
Висновок: навів загальні положення процесу підбору (скорочення) персоналу, розкрив особливості процесу підбору (скорочення) відповідно до сформованої стратегії управління персоналом. Процес підбору (скорочення) персоналу представив у вигляд малюнка .
Зіставивши загальні рейтинги претендентів з фінансовими витратами можна сказати, що на посаду підходить претендент Б з рейтингом 3,18, так як витрати на придбання робітника не перевищують ліміту фінансових засобів, тобто краще джерело для придбання працівника – вільний ринок праці.
3.2 Ділова оцінка працівників підприємства
Виконати оцінку діяльності й особистих якостей працівників підрозділу.
Під час вивчення характеристик й анкетних даних працівників підприємства було отримано оцінки показників, що характеризують професійні і ділові якості працівника, складність робіт і результат роботи. На підставі даних виконати атестацію працівників підприємства, використовуючи комплексну оцінку.
Комплексна оцінка здійснюється на основі оцінки ознак, властивостей працівника і виконуваної ним роботи. Ознаками, що характеризують працівника є його професійно – кваліфікаційний рівень (К1) і ділові якості (L1), що створюють необхідні передумови для виконання відповідних обов’язків.
Комплексна оцінка працівників визначається за формулою:
L = K1 * L1 + K2 * L2;
L1 =0,755 * 3,43 + 0,925 * 2,42 = 4,818
L2 = 0,825 * 2,94 + 0,812 * 2,93 = 4,799
L3 = 0,802 * 2,71 + 0,387 * 3,1 = 3,369
1) Визначається коефіцієнт професійно-кваліфікаційного рівня працівника K1
K1 = O+S+R/4,3;
де О – оцінка освіти (О = 1;2;3);
S – оцінка стажу роботи за спеціальністю (0,25; 0,5; 0,75; 1);
R – оцінка винахідницької, раціоналізаторської та іншої діяльності ( 0,1; 0,2; 0,3);
4,3 – постійна величина, що відповідає сумі максимальних оцінок за освітою, стажем, винахідницькою і раціоналізаторською діяльністю.
К11=3+0,25+0/4,3=0,755
К12=3+0,25+0,3/4,3=0,825
К13=3+0,25+0,2/4,3=0,802
2) Виконуємо оцінку ділових якостей фахівця (L1).
Оцінку ділових якостей фахівців варто проводити на основі ознак представлених у таблиці 8.
Таблиця 8 – оцінка ділових якостей
| Ознаки ділових якостей | Питома значимість | Оцінка | Результат | ||||
| 1 | 2 | 3 | 1 | 2 | 3 | ||
| Компетентність | 0 ,33 | 3 | 2 | 2 | 0,99 | 0,66 | 0,66 |
| Здібність чітко організовувати свою роботу | 0,07 | 4 | 3 | 3 | 0,28 | 0,21 | 0,21 |
| Свідомість відповідальності за виконувану роботу | 0,25 | 4 | 3 | 4 | 1 | 0,75 | 1 |
| Самостійність і ініціатива | 0,14 | 4 | 4 | 3 | 0,56 | 0,56 | 0,42 |
| Здібність освоювати нові питання і використовувати нові методи в роботі | 0,08 | 1 | 3 | 2 | 0,08 | 0,24 | 0,16 |
| Працездатність | 0,08 | 4 | 4 | 2 | 0,32 | 0,32 | 0,16 |
| Здібність підтримувати контакти з іншими працівниками | 0,05 | 4 | 4 | 2 | 0,20 | 0,20 | 0,10 |
| Загальна оцінка L1 | -/-/-/ | -/-/ | /-/ | -/-/- | 3,43 | 2,94 | 2,71 |
3) Визначаємо коефіцієнт складності виконуваних функцій (К2)
Для оцінки складності виконуваних функцій використовують показники, які представлені в таблиці 9.
Таблиця 9 – оцінка складності виконуваних робіт
| Ознаки складності виконуваних функцій | Питома значимість | Оцінка | Результат | ||||||
| 1 | 2 | 3 | 1 | 2 | 3 | ||||
| 1.Характер робіт, що складають зміст роботи (технологічна складність) | 0,30 | 4 | 2 | 1 | 1,2 | 0,60 | 0,30 | ||
| 2.Розмаїтість, комплексність робіт | 0,15 | 2 | 3 | 1 | 0,30 | 0,45 | 0,15 | ||
| 3.Самостійність виконання | 0,25 | 4 | 4 | 2 | 1 | 1 | 0,50 | ||
| Продовження таблиці 9 | |||||||||
| 4.Масштаб і складність керівництва | 0,15 | 4 | 4 | 2 | 0,6 | 0,6 | 0,30 | ||
| 5.додаткова відповідальність | 0,15 | 4 | 4 | 2 | 0,6 | 0,6 | 0,30 | ||
| Загальна сума оцінок | /-/-/-/ | /-/-/-/ | /-/-/-/ | /-/-/-/ | 3,7 | 3,25 | 1,55 | ||
| Коефіцієнт складності функцій К2 | /-/-/-/ | /-/-/-/ | /-/-/-/ | /-/-/-/ | 0,925 | 0,812 | 0,387 | ||
4) Виконуємо оцінку результатів роботи (L2)
Таблиця 10 – Оцінка результатів роботи
| Найменування ознаки | Питома значимість | Оцінка | Результат | ||||
| 1 | 2 | 3 | 1 | 2 | 3 | ||
| 1.Кількість виконуваних планованих і позапланових робіт | 0,29 | 1 | 3 | 2 | 0,29 | 0,87 | 0,58 |
| 2.Якість виконуваних робіт | 0,39 | 3 | 2 | 4 | 1,17 | 0,78 | 1,56 |
| 3.Дотримання термінів виконання робіт (задач) | 0,32 | 3 | 4 | 3 | 0,96 | 1,28 | 0,96 |
| Результат роботи | /-/-/-/ | /-/-/-/ | /-/-/-/ | /-/-/-/ | 2,42 | 2,93 | 3,1 |
Висновок :Визначив коефіцієнт професійно кваліфікаційного рівня працівників : К11=0,755; К12=0,825 ; К13=0,802.
Виконав оцінку ділових якостей фахівців: L11= 3,43; L12 = 2,94 ; L13 = 2,71.
Визначив коефіцієнт складності виконуваних функцій :К21 = 0,925; К22 = 0,812; К23 =0,387.
Виконав оцінку результатів роботи :L21 =2,42; L22 =2,93; L23 =3,1.Можемо зробити висновок,
Перший претендент з комплексною оцінкою 4,818 розмір посадового окладу складає 780 грн. Перший претендент має 2,3 кваліфікаційний рівень.
Другий претендент має комплексну оцінку 4,799, розмір посадового окладу 870 грн., 1,2 кваліфікаційний рівень.
Третій претендент з кваліфікаційним рівнем 3,369 має оклад у розмірі 690 грн., та 0,3 кваліфікаційний рівень.
3.3 Мотивація персоналу
В даний час до понять мотивація існують різні підходи і трактати мотивації:
Мотивація - сукупність внутрішніх і зовнішніх сил індивіда або працівника спонукаючи до певних діянь.
Такий похід більше поширений в соціології і психологи оскільки акцентує увагу на вивчення мотивів, а не їх вплив з метою розробки відповідних управлінських дій.
Мотивація – це створення працівникові русловій стимулюючи на досягнення меті підприємства.
Неточність такого методу визначення полягає в тому, що процес мотивації ототожнюється з процесом стимулювання.
Це доцільно для великих колективів і розробки общин стимулів.
В даний час болем актуальним є індивідуальний похід і розробка стимулу, повинна базуватися на виявлення певних видів мотивів у кожного працівника або певних їх груп.
Мотивація - процес здійснюваний менеджерами і полягає у виявленні внутрішніх сил (мотивів) і розробки стимулів направленнях на досягнення цілей організації і цілей працівника.
Колективні інтереси відображають можливості досягнення поставлених цілей за допомогою визначення стимулів.