Крим того, при спостереженні переваги при відборі надаються людям, що мали в минулому хоча б один успішний досвід самостійних продаж; працювали вчителем, медичним працівником, кандидатам, що мають вищу освіту і не знайшли їй застосування.
Повернемося до етапів відбору: Вперше співбесіда проходить по телефону, що дає можливість відсіяти всіх кандидатів, що мають хибне уявлення про роботу в страховій компанії. Далі з найбільш підходящими кандидатами домовляються про зустріч, і знову ж таки відсікають кандидатів з непідходящим зовнішнім виглядом. Іншим пропонують заповнити стандартну анкету. Дані в ній стосуються минулого, тому нічого особливого сказати про те як працюватиме людина в майбутньому не можуть.
Тому доволі швидко ввійшов до практики кадрової роботи метод психологічного тестування. Для найбільш швидкого тестування кандидата і отримання результату організація використовує метод Д.Кейрси. Вона допомагає не відібрати кращих, а отримати додаткову інформацію про кандидата.
Але все ж найбільш поширений і інформативний метод відбору це співбесіда-інтерв'ю. Головне завдання – відповідність кандидата портрету співробітника страхової компанії. Оцінка його потенціалу, професійного зростання, розвитку. Крім того в інтерв'ю виявляються очікування кандидата у відношення до майбутньої роботи. Для успішності співбесіди важливо використовувати інформацію, що кандидат повідомив про себе у анкеті.
Інтерв'ю складається з трьох частин:
· Вступна, що створює атмосферу довіри;
· Основна, забезпечує отримання необхідної інформації;
· Заключна, що завершує розмову.
Також менеджер при співбесіді звертає увагу на мову жестів і поз, що також оцінюються: невербальна мова може виявитися тою важливою інформацією, якої не вистачало про кандидата.
Але трапляються і помилки у ведучих інтерв'ю: неуважність до того про що мова; часто відволікають менеджера по різним причинам; часте перебивання співрозмовника без необхідності; поспішні висновки; поспішні заперечення, якщо менеджер з чимось незгоден.
Етап приймання рішення. Одразу по завершенні інтерв’ю ведучій повинен сформувати думку про кандидата, бо якщо цей момент відстрочити, є велика можливість втратити більшу кількість інформації про людину. Оформлюється в будь-якій здобній формі: вільний запис, заповнення підготовленої форми тощо. Далі на основі зроблених записів, отриманих раніше відомостей після проведення співбесіди з усіма кандидатами приймається рішення.
Система оцінки кандидатів. В компанії використовують наступну градацію кандидатів на посаду:
1. Відмінний кандидат. Немає недоліків як у відношення професійних якостей, так і відносно особистих.
2. Хороший кандидат. Має багато сильних якостей і немає серйозних недоліків. Може бути прийнятим на роботу.
3. Середній кандидат. Сильні сторони переважують виявлені недоліки. Може бути прийнятий на роботу.
4. Нижче середнього. Має ряд серйозних недоліків, постає питання про доцільність прийому на посаду. Може бути прийнятий на посаду лише при певних обставинах (гостра необхідність в агентах, відсутність інших результатів).
5. Абсолютно непідходящий кандидат. Багато недоліків. Такому кандидату відмовляють навіть при гострій необхідності у персоналу.
Отже, можна вивести схему відбору персоналу в організації:
| 1 етап | Визначення потреби в персоналу: кількості. Необхідних характеристик. |
| 2 етап | Зволікання кандидатів. Для того використовуються всі доступні джерела, складається добре обдумане оголошення, щоб відсіяти небажаних кандидатів. |
| 3 етап | Телефонна співбесіда. Збір первісної інформації про кандидата. Відсіювання небажаних кандидатів. |
| 4 етап | Заповнення анкети, face-control. Відсіювання кандидатів з відштовхуючою зовнішністю, «маргиналів», збір анкетних даних про кандидата. |
| 5 етап | Психологічне тестування кандидата. Виявлення найбільш придатних осіб для роботи страховим агентом, тих що будуть краще адаптуватися. |
| 6 етап | Проведення інтерв'ю з кандидатом. Більш детальне вивчення особистості. |
| 7 етап | Аналіз всіх отриманих про кандидата даних, приймання рішення. |
Навчання персоналу проводить менеджер керуючий, керуючись процедурою наставництва (Додаток Г) допомагає адаптуватися новому працівнику, планує разом з ним діяльність, консультує та контролює агента.
Навчання спеціалістів з страхування та менеджерів проходить безпосередньо на робочому місці, додатково співробітники роз'яснюють законодавство України, ведення суворої звітності для правильної організації роботи офісу.
Саме тому і систему управління персоналом і навчання, і підвищення кваліфікації та атестування необхідно централізувати, щоб була можливість простежити за станом професійної підготовки кожного працівника. Так як на місцях у філіях чи дирекціях цього не роблять. У філії менеджери більше зайняти виконанням стратегічних питань – планів, розширення страхового поля, розширення складу клієнтури тощо. Постає необхідність введення додаткової одиниці персоналу – менеджер з персоналу який професійно займатиметься підбором, навчанням та підвищенням кваліфікації персоналу.
РОЗДІЛ 3. ЕКОНОМІЧНА ЕФЕКТИВНІСТЬ ВПРОВАДЖЕННЯ ЗАХОДІВ ЩОДО ПОЛІПШЕННЯ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІВНИКІВ ОРГАНІЗАЦІЇ ЗАТ «СТРАХОВА ГРУПА «ТАС» КРИВОРІЗЬКА ФІЛІЯ
Отже, загальні інвестиції на розвиток Криворізької Філії плануємо у таблиці 2.3 на рік. Прибуток за минулий 2008 рік склав 6 млн. грн.. Очікуваний прибуток після реорганізації від 7,5 млн.грн.
Детальніше по заходах, що необхідно реалізувати:
Таблиця 2.3
Інвестування на заходи для покращення результативності роботи організації протягом 1 року
| № п/п | Найменування заходу | Необхідна інвестиція, грн. |
| 1. | Покращення телефонного зв'язку, зміна операторів зв'язку за необхідності | 15000 |
| 2. | Покращення Інтернетзв'язку | 6000 |
| 3. | Використання кур'єрської пошти | 1500 |
| 4. | Впровадження автоматизованої системи «дозвіл», додаткова праця програміста протягом року (додаткова заробітна плата) | 8420 |
| 5. | Закріплення видів страхування за спеціалістами, додаткова оплата праці для 5 працівників | 48000 |
| 6. | Впровадження посади «менеджер з навчання та відбору кадрів», 3 працівника, оплата праці | 35600 |
| 7. | Підвищення кваліфікації спеціалістів за видами страхування та менеджерів з кадрів, що враховує командировки, навчання для 8 чоловік | 40480 |
| 8. | Впровадження нового методи оцінки персоналу «оцінка 3600», організація, розхідні матеріали, додаткова оплата праці менеджера з кадрів | 10000 |
| 9. | Мотивація агентів (преміювання перші 3 місяці роботи, фірмові посібники, нотатники, подарунки за досягнення постійно, тощо) | 90000 |
| 10. | Додатковий фонд оплати праці | 45000 |
| Всього: | 300000 | |
За статистикою страховий агент підписує 1 договір з 20 зустрічей, середній дохід на одного штатного продавця у 2008 році складав 22500 грн.. За умови покращення навчання та мотивації персоналу, покращення технічних умов праці очікуваний прибуток має складати на одного працівника – 35600 грн., тобто один агент на 20 зустрічей підпише не менше трьох договорів страхування. Тому навчання та мотивація є доцільним кроком на шляху до збільшення прибутковості організації.
Ефективність виробничих інвестицій характеризує економічні, соціальні або інші результати і господарську доцільність їхнього здійснення. Основою оцінки доцільності інвестування служить порівняння вигідності того чи іншого проекту за умови обмеженості капіталу як ресурсу та забезпечення найбільших прибутків через реалізацію найліпшого проекту інвестицій.
Офіційна методика оцінювання ефективності (доцільності) визначається загальним положенням:
- Розрахунки економічної ефективності капітальних вкладень застосовується за розробки проекту (документально оформленого);
- Оцінювання ефективності витрачання власних фінансових коштів підприємства;
- У розрахунках визначають загальну економічну ефективність як відношення ефекту (результату) до суми вкладень, що зумовили цей ефект.
У практиці господарювання організації приймаються різноманітні рішення, зв'язані з інвестуванням в розвиток мережі продажів й соціальної інфраструктури. З огляду на це заведено розрізняти загальну (абсолютну) та порівняльну (оцінку доцільності) ефективність вкладень. Абсолютна ефективність вкладень показує загальну величину їхньої віддачі (їхню результативність) для організації. ЇЇ розрахунок потрібен для оцінки очікуваного або фактичного ефекту від реальних інвестицій за певний період часу.
Порівняльна ефективність визначається лише тоді, коли є кілька проектів (варіантів вирішення господарського завдання). Вона характеризує переваги якогось одного проекту інвестування про інших або іншого проекту. Розрахунки порівняльної ефективності здійснюють з метою визначення кращого проекту інвестування.
До моєї роботи краще використати розрахунок абсолютної ефективності, для чого застосовуємо два взаємопов'язані показники, за якими і визначають абсолютну ефективність інвестицій.
Перший (прямий) – коефіцієнт економічної ефективності (прибутковості) капітальних витрат.
Другий (обернений до нього) – період (строк) окупності капітальних вкладень (Тр=1/Ер).
Коефіцієнт економічної ефективності (прибутковості) обчислюють за співвідношенням для даного інвестування: