Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО Блэк г. Москва. (стр. 4 из 22)

Система управления должна быть способной на практике реализовывать выработанную стратегию конкуренции, довести ее до реальных конкурентных преимуществ, т.е. обосновать, разработать и внедрить стратегические замыслы в повседневную практику.

Итак, основными этапами повышения конкурентоспособности предприятий сферы услуг являются:

· Диагностика конкурентной среды предприятия

· Анализ деятельности конкурентов

· Формирование стратегии конкуренции.

Диагностика конкурентной среды предприятия включает в себя:

· Оценку потенциальных возможностей роста, т.е. проводится анализ емкости рынка, оценка интенсивности конкуренции, расчет рыночных долей.

· Анализ причин и условий возникновения конкурентных преимуществ. Для этого проводятся сравнительный анализ предложения продукта на рынке, сопоставление практики ценообразования и динамики цен, анализ организации сбытовой сети и использования средств стимулирования продаж.

Анализ деятельности конкурентов включает:

· Анализ рыночной доли конкурентов;

· Исследование динамики цен конкурентов;

· Оценку финансовой стабильности конкурентов;

· Определение географических границ рынка;

· Формирование списка конкурентов;

· Диагностику целей и направлений конкурентов.

Процесс формирования стратегии конкуренции включает:

· Выбор базовой стратегии конкуренции;

· Направление комплексного использования преимуществ базовых стратегий конкуренции;

· Ситуационное проектирование стратегии конкуренции для предприятий с различной степенью доминирования на рынке;

· Адаптация стратегии конкуренции к особенностям динамики рынка услуг;

· Организация рекламной поддержки стратегически инициативного предприятия.

На рисунке 1.2 показаны основные шаги, предпринимаемые в процессе анализа конкурентов.

Рисунок 1.2. Процесс анализа конкурентов

Первый шаг в анализе конкурентов – это выявление конкурентов компании. Здесь все зависит от выбора стратегии службы маркетинга, т.к. на выбор можно пойти следующими путями:

На первом этапе фирме следует выяснить о своих конкурентах все, что только возможно. Фирма должна постоянно сравнивать свои предложения, цены на них, каналы сбыта и стимулирование, которые используют ее наиболее близкие конкуренты. Таким образом, компания может найти области потенциальных конкурентных преимуществ и возможного ущерба, и, следовательно, пустить в ход против своих конкурентов более эффективные маркетинговые стратегии и подготовить более сильные защитные меры в ответ на действия конкурентов.

Кроме того, фирме следует знать следующее о своих конкурентах: каковы их цели; какие стратегии они применяют; каковы их слабые и сильные стороны; каков спектр их возможных реакций.

Анализ конкурентов в отрасли. Как правило, в данном пункте определяются те предприятия, которые ведут борьбу за величину рыночной доли. Поэтому фирма может определить всех своих конкурентов на уровне предлагаемых товаров всех компаний, выпускающих одни и те же товары, либо класс товаров, что дает за собой преимущество определить не только конкурентов в данном вопросе, но и также определить характеристики предлагаемых конкурентами товаров со сходными функциональными назначениями.

Кроме выявления отраслевых конкурентов, фирма может подходить к этой проблеме с точки зрения рынка. При этом подходе определяются конкуренты в области общих задач как компаний, которые стремятся удовлетворить те же нужды потребителей или предоставить услуги тем же потребителям, что и данная фирма. В результате этого подхода можно более точно выявить ряд реальных и потенциальных конкурентов. И это будет способствовать лучшему долгосрочному рыночному планированию.

Кроме того, при этом подходе – выявление потенциальных и реальных конкурентов, возможно сделать процесс анализа более управляемым. Так как различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины, те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются более тщательно. Однако здесь нужно помнить, что потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

Для выявления слабых и сильных сторон предприятий-конкурентов можно воспользоваться методикой анализа закрепления, которая учитывает представление потребителей о продукции компании и её конкурентов. На основе анализа закрепления целесообразно проводить внутренний анализ, нацеленный на выявление несоответствия сложившихся представлений в компании о внешней действительности, с тем, чтобы заставить персонал внутри организации понять и принять необходимость изменений.

В результате оценки сильных и слабых сторон каждого конкурента (их стратегий и целей) конкуренты ранжируются по «ключевым факторам успеха» (КФУ), под которыми подразумеваются наиболее существенные характеристики рынка, фирмы, конкурентов. Для этого необходимо уточнить список «ключевых факторов» (например, по методике закрепления). Позиции конкурентов и фирмы ранжируются по каждому из факторов и сводятся в следующую таблицу 1.1.:

Таблица 1. 1. Сводная таблица позиций конкурентов.

1 место	2 место	3 место	4 место
Ключевые факторы успеха (примерные)	Продукция	Х4	Х3	Х1	Х2
	Технология	Х3	Х4	Х2	Х1
	Финансовые возможности	Х3	Х1	Х4	Х2
	Система сбыта	Х1	Х4	Х3	Х2
	Имидж	Х4	Х2	Х1	Х3

слабость - сила Х1, Х2, Х3, Х4 - конкуренты

В результате оценки конкурентоспособности продукции могут быть приняты следующие пути повышения конкурентоспособности:

· изменение состава, структуры применяемых материалов (сырья, полуфабрикатов)

· изменение технологии изготовления продукции, методов испытаний, системы контроля качества изготовления, хранения, упаковки, транспортировки;

· изменение цен на продукцию, снижение себестоимости;

· дифференциация продукции

· внедрение новшеств

· проведение активной рекламной компании

· дополнительные методы стимулирования

· введение дополнительного контроля качества, в связи с тем, что качество услуг непостоянно и колеблется в широких пределах в зависимости от поставщиков и многих других факторов.

При определении целей конкурентов нужно учитывать, что цели всех компаний достаточно разные. Одни фирмы стремятся к получению кратковременных прибылей, в то время как другие – долговременных, поэтому некоторые конкуренты стремятся получить скорее «приемлемую» чем максимальную прибыль. Следовательно, каждая фирма имеет комплекс целей, которые отличаются по степени важности. Предприятию нужно знать, какое относительное значение придают конкуренты таким целям, какая текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности и т.д. Знание целей конкурента позволяет сделать выводы о том, удовлетворен ли он настоящим положение дел и как будет реагировать на различные действия конкурентов.

Кроме этого, фирма должна следить за целями своих конкурентов, чтобы принять решение об атаке, или напротив защите своей фирмы на данном сегменте рынка.

При анализе стратегий конкурентов, нужно учитывать, что чем больше стратегия одной фирмы похожа на стратегию другой, тем выше конкуренция между ними. Здесь также следует проанализировать все параметры, которые входят в стратегию данной фирмы. В данный пункт входит качество, характеристики и комплектность данного предложения конкурента, а также все об обслуживании потребителей, политики ценообразования, зоне распространения услуг, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулировании сбыта.

С помощью перечисленных действий предприятие сферы услуг может не только добиться конкурирующей позиции на рынке, но и поддерживать позицию лидерства перед конкурентами. Но необходимо учитывать условия изменяющейся внешней среды и постоянно проводить оценку конкурентоспособности товара или услуги. Необходимо осуществлять оценку качества товара, его цены, затрат, уровень обслуживания. Полученные показатели должны сравниваться с соответствующими факторами основных конкурентов. Для проведения оценки конкурентоспособности предприятия необходимо оценить показатели его финансовой деятельности в сравнении с конкурентами, показатели финансовой эффективности функционирования.

Обеспечение конкурентоспособности можно представить следующим образом (рисунок 1.3.)

Рисунок 1.3. Схема обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Большое значение на предприятиях сферы услуг придается клиентоориентированной стратегии. Такой подход требует хорошо обученного кадрового состава. Высокая квалификация сотрудников позволяет влиять не только на процесс продажи товаров и услуг, но и на результат деятельности в целом, что в свою очередь оказывает влияние и на конкурентоспособность фирмы. В центре внимания предприятий сферы услуг оказываются потребности и пожелания клиентов. Главным фактором, позволяющим фирме достигать и повышать уровень конкурентоспособности, является высококвалифицированный персонал с его знаниями, технической подготовкой, компетентностью, корпоративной культурой и коммуникабельностью, умением создать у клиента благоприятное впечатление.

1.4. Особенности конкурентоспособности предприятий сферы услуг.