Деловая оценка и отбор персонала.
Деловая оценка персонала – целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека требованиям должности или рабочего места.
Различаются два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала.
Таблица 2
Содержание, методы и процедура комплексной оценки персонала
| Комплексная оценка персонала управления |
| Содержание оценки |
| Оценка кандидатов на вакантную должность (отбор персонала) | Текущая периодическая оценка (аттестация персонала) |
| Оценка деловых и личностных качеств | Оценка качества труда | Оценка результатов труда |
| Критерии | Измерение и оценка труда по времени | Непосредстве-нные результаты |
| Объекты | Оценка сложности труда | Косвенные результаты |
| Методы оценки |
| Методы выявления показателей | Методы измерения показателей |
| Программа сбора данных | Натуральные и стоимостные измерения |
| Сбор данных: изучение документов, беседы, опросы, наблюдения | Условные измерители: баллы, коэффициенты |
| Практические методы: описательные характеристики |
| Обработка и оформление данных (по произвольной и заданной форме) |
| Процедура оценки |
| Место оценки (где она прово -дится) |
| Субъект оценки (кто ее прово- дит ) |
| Порядок оценки (ее периодич- ность) |
| Использование технических средств |
При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т. п. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т. п.
Таблица 3
| № п/п | Название метода | Краткое описание метода |
| 1 | 2 | 3 |
| 1 | Биографический метод | Оценка работника по биографическим данным |
| 2 | Произвольные устные или письменные характеристики | Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения) |
| 3 | Оценка по результатам | Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником |
| 4 | Метод групповой дискуссии | Постановка, обсуждение и решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника |
| 5 | Метод эталона | Оценка относительно наилучшего работника, выбранного за эталон |
| 6 | Матричный метод | Сравнение фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в матричной форме) |
| 7 | Методы свободного и принудительного выбора оценочных характеристик по готовым формам | Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленных в заранее разработанной форме |
| 8 | Метод суммируемых оценок | Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления по определенной шкале экспертных оценок |
| 9 | Метод заданной группировки работников | Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат или под заданную ролевую структуру рабочей группы подбираются конкретные люди |
| 10 | Тестирование | Определение знаний, умения, способностей и других характеристик на основе специальных тестов |
| 11 | Ранжирование | Определение экспертным или другим путем ранга (места), оцениваемого среди других работников, и расположение всех оцениваемых по порядку убывания рангов |
| 12 | Метод попарных сравнений | Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания |
| 13 | Метод заданной балльной оценки | Начисление (снижение) определенного количества баллов за те или иные достижения (упущения) |
| 14 | Метод свободной банальной оценки | То же, при осуществлении не на нормативной основе, а в разовом порядке |
| 15 | Метод графического профиля | Вместо условных оценочных измерителей используется графическая форма оценок (профиль) ломаной линии, соединяющей количественные значения (точки) по различным качествам оцениваемого. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также сравнить между собой различных работников |
| 16 | Коэффициентный метод | Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится с нормативом, в итоге получается различные коэффициенты, дающие возможность проводить сопоставление и оценку работников |
| 17 | Метод критического инцидента | Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (понятие ответственного решения, разрешение незнакомой проблемы, преодоление сложной ситуации и др.) |
| 18 | Метод свободного или индивидуального обсуждения | В свободной форме или по заранее составленной программе проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов работы кандидата, сотрудника |
| 19 | Метод самооценок и самоотчетов | Письменная или устная самооценка перед коллективом. При благоприятном морально-психологическом климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обстоятельств и повышению моральной ответственности |
| 20 | Метод шкалирования | Значение показателя оценки по шкале устанавливается для каждого сотрудника |
| 21 | Метод упорядочения рангов | Несколько оценок расставляют в ранжированный ряд относительно одного значения |
| 22 | Метод альтернативных характеристик | Отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия того или иного качества |
Отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность (общепринятая трактовка термина). Отбор персонала, как уже отмечалось, осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов из общего числа работников, отвечающих этим критериям.
В условиях рыночных экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющими выживание и экономическое положение российских организаций. Отбор работников всегда старались проводить достаточно тщательно, поскольку качество людских ресурсов во многом определяет возможности и эффективность последующего использования, но в прошлом ограничивались оценкой качества претендентов, обращавшихся за работой по своей инициативе. В настоящее время перешли к активным методам поиска и вербовки персонала. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только не эффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.
Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками. Таким образом формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.
Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:
- разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;
- широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;