Разработка элементов системы менеджмента качества для хлебопекарни (стр. 2 из 9)

Все видения выглядят по-разному. Некоторые из них достаточно длинные и насыщены графиками и диаграммами. Другие - краткие и написаны от руки.

Три причины эффективности метода «передачи видения»:

Сам процесс формулирования и проработки видения развивает лидерские качества людей. У них появляется возможность взглянуть со стороны на рабочий процесс, они начинают понимать, почему поступают так, а не иначе. Эти приведенные в систему знания дают руководителям возможность не плестись в хвосте событий, реагируя по факту, а действовать осознанно и целенаправленно, предвосхищая развитие событий и предупреждая возникновение проблем.

Сила «передачи видения» в его лавинообразном распространении.

«Передача видения» помогает решить одну из самых сложных и важных задач лидера - развить лидерские качества у других людей. Формулирование видения позволяет лидерам изложить свои подходы в ясной и лаконичной форме. Видение является тем фундаментом, на котором строят свои подходы и другие работники».

Видение хлебопекарни:

1) качественная и конкурентоспособная продукция;

2) положительная динамика прибыли хлебопекарни;

3) стабильность поставок продукции и оказания услуг в соответствии с требованиями потребителей;

4) известность торговой марки хлебопекарни;

5) сертифицированная СМК на предприятии;

5) премия в области качества;

6) сниженная себестоимость продукции;

7) высокий объем продаж продукции;

8) высокий объем производства продукции.

3. Цели в области качества

В соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000 цели в области качества – это цели, которых добиваются или к которым стремятся. Стандарт требует, чтобы цели устанавливались не только для системы менеджмента качества, но и в отношении продукции.

Цели в области качества должны быть направлены на улучшение показателей деятельности организации, т.е. значения должны быть отличными от предыдущих и улучшены.

Высшее руководство должно обеспечивать, чтобы цели в области качества:

- были установлены для каждого вида деятельности и для всех уровней организационной структуры;

- соответствовали политике в области качества;

- способствовали производству продукции или оказанию услуг.

Цели должны обладать следующими признаками:

конкретными – цели должны быть четко определены;

измеримыми – цели должны быть наблюдаемыми и измеримыми;

достижимыми – вероятность достижения целей должна быть высокой (более 75%);

целесообразными – цели должны быть связаны с получением улучшений в большем масштабе, чем необходимые для ее достижения затраты;

ограниченными по времени – должен быть установлен временной предел достижения целей;

вовлеченность сотрудников – в процесс достижения целей должен быть вовлечен весь персонал, заинтересованный и связанный с ее достижением.

Цели могут подразделяются по периоду действия:

- срочные (1-3 месяца).

- среднесрочные (1-3 года).

- стратегические (3 и более лет).

Как правило, цели в области качества основываются на стратегических задачах и устанавливаются на предстоящий год. При постановке целей должны учитываться прошлогодние достижения.

Долгосрочные цели должны быть увязаны с бизнес-планами организации. Долгосрочные цели предприятия могут быть представлены в виде либо отдельно реализуемых, либо системы связанных между собой целей. В данном случае связь между целями может быть установлена путем декомпозиции (детализации) главной долгосрочной цели на цели более низких уровней. Для каждой сформулированной цели разрабатывается соответствующая программа, в которой устанавливаются: мероприятия и ресурсы, необходимые для достижения цели; сроки ее выполнения и ожидаемый результат.

Для того чтобы процесс постановки и достижения целей проходил успешно, необходимо четкое понимание роли каждого сотрудника организации и необходимости в достижение поставленных перед организацией целей.

Рис. 1 Стратегическая цель хлебопекарни

Целевая программа хлебопекарни на 2008 год

Общие цели

Провести внедрение и сертификацию системы менеджмента качества в соответствии с МС ИСО 9001:2000.

Обеспечить взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками.

Завоевание новых рынков сбыта.

Принять участие на соискание российской премии по качеству.

Повышение уровня компетентности персонала.

Коммерческий отдел

Снизить себестоимость продукции на 3%.

Повысить уровень заработной платы на 5%.

Организация учета и оценки затрат на качество.

Увеличить объемы продаж на 10%.

Производство

Выполнение плана производства — 100% по году.

Увеличить объемы производства на 20 %.

Использовать новейшие технологии приготовления хлебной продукции.

Коэффициент использования оборудования — 0,65 по году.

Коэффициент готовности оборудования — 0,97 по году.

Соблюдение технологической дисциплины — 100%.

Отдел технического контроля

Отсутствие претензий от потребителя.

Отсутствие партий продукции с отклонениями.

Отсутствие партий продукции на разбраковку.

4. SWOT – анализ хлебопекарни

Основным инструментом регулярного стратегического управления является матрица стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы).По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия.

Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды как раз и определяет наличие у него стратегических перспектив и возможность их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на уже достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в том, что сначала весь мир делится на две части - внешнюю среду и внутреннюю (само предприятие), а затем события в каждой из этих частей - на благоприятные и неблагоприятные.

Таблица 3

SWOT – анализ хлебопекарни

Сильные стороны (S):1) наличие высококвалифицированных специалистов;2) высокое искусство конкурентной борьбы;3)высокое качество продукции процесса;4) предприятие имеет прочную репутацию производителя хлебобулочной продукции;5) имеется четко сформулированная стратегия;6) гибкая адаптация к запросам потребителей и изменение ориентации производства в зависимости от изменения потребностей рынка;7) собственная розничная сеть;8) новое и модернизированное оборудование.

Возможности (О):1) возможность обслуживания дополнительных групп потребителей;2) расширение ассортимента;3) снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки;4) снижение накладных расходов;5) сокращение сроков выполнения заказов за счет дальнейшей автоматизации;6) наличие неохваченных фирмами перспективных рынков или новых сегментов рынка;7) наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования;8) наличие существующих дилерских сетей и/или поставщиков сырья.

Слабые стороны (W):1) недостаточное финансирование;2) нестабильное финансовое состояние;3) нет возможностей для расширенного воспроизводства;4) ориентация на производство изделий из муки только высшего сорта;5) нет должностных инструкций на ряд исполнителей;6) небольшие объёмы производства хлеба;7) небольшой ассортимент продукции.

Угрозы (T):1) ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов;2) увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей;3) ожесточение конкуренции;4) законодательное регулирование цены;5) чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса.

Таким образом, разработка стратегии предприятия базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой.