Теория организации, Акулов (стр. 50 из 59)

9. Основные способы организационного проектирования

Основные способы организационного проектирования. Жизненный цикл организации и его фазы, тип рынка, вид продукта, состояние внутренней и внешней среды фирмы как факторы, определяющие конкретный способ организационной перестройки предприятия (корпорации). Организационное проектирование - конкретный способ организационной перестройки фирмы (определение, рамки использования).

Проблема, которая будет здесь анализироваться, по-прежнему связана с последним, четвертым, основным вопросом теории организации - способом адаптации организаций к изменениям.

Выше при предварительном рассмотрении (см. табл. 1) нами было выделено два типа структур организации - жесткая, в которой при изменении параметров среды обитания происходят изменения функций и зон ответственности подразделений (специальная организационная перестройка происходит редко, и по своему экономическому смыслу она сравнима с реализацией инвестиционного проекта), и гибкая, когда при изменении параметров среды обитания происходят изменения в самой внутренней структуре фирмы (организационная перестройка становится фактически постоянно протекающим процессом, и с экономической точки зрения она представляет собой элемент текущих затрат компании).

В 2.6 уже рассматривался жизненный цикл организации и его фазы. Следует заметить, что сам по себе жизненный цикл фирмы (компании, корпорации) является одним из факторов, определяющих способ возможной организационной перестройки компании. Кроме этого, принципиальное значение имеют также тип рынка, вид продукта, состояние внутренней и внешней среды фирмы.

Неоднократно нами уже формулировался и принцип соотнесения результата и затрат в качестве важнейшего при принятии управленческих решений об организационной структуре. Ему отводится соответствующая роль и при принятии решений об организационной перестройке компании (изменении ее организационной структуры).

Любая фирма в процессе своего функционирования неизбежно подходит к такому рубежу, за которым наступает необходимость изменения сложившейся структуры компании.

Эти изменения могут происходить в революционной форме реинжениринга (см. 8.1), в эволюционной форме с использованием реинжениринговых технологий (см. 8.2) и на основе сетизации (см. 8.3).

В данной же части работы проблема адаптации компаний к изменениям в среде их обитания нами будет рассматриваться с иной точки зрения.

Поэтому мы специально остановимся на организационном проектировании (построении) структур компаний (фирм, корпораций) при помощи: 1) использования инструментария трансакционных издержек, их учета при принятии решений такого уровня, 2) использования метода выделения финансовых подразделений.

Начнем с построения организаций (организационного проектирования) на основе учета трансакционных издержек.

9.1. Организационное проектирование на основе учета трансакционных издержек

Организационное проектирование на основе учета трансакционных издержек. Общий алгоритм построения организаций на основе учета трансакционных издержек. Всеобщая формула капитала, предельные границы фирмы. Выбор между рыночными трансакциями, контрактной системой и внутрифирменной иерархией (общий случай). Конкретные расчеты при решении проблемы о включении (исключении) во внутрифирменную иерархию функционального подразделения (функции капитала). Издержки, которые берутся в расчет при принятии таких решений. Расчеты при выборе организационно-правовой формы фирмы (выбор между рынком, контрактной системой и внутрифирменной иерархией в конкретной правовой форме).

В 3.3 достаточно подробно были рассмотрены трансакционные издержки (внешние и внутренние). В данной части работы имеет смысл восстановить основные положения, тем более, что нам теперь они нужны для рассмотрения другой проблемы - организационного проектирования фирмы.

Следует заметить, что решение проблемы организационного проектирования - это решение одновременно и первой, и второй задач теории организации (определение размеров и границ фирмы и определение способа внутрифирменного упорядочивания элементов).

Подчеркнем, что решение проблемы организационного проектирования в том виде, в котором она будет анализироваться в данной части, соответствует решениям для организаций бюрократического типа.

Если же говорить об организациях, основанных на бизнес-процессах, то формой организационного проектирования для них становятся реинжениринг корпорации и использование реинжениринговых технологий для эволюционной перестройки структуры организации со временем из бюрократической в скоординированную совокупность бизнес-процессов.

Если рассматривать виртуальные организации, то такой формой организационного проектирования для них фактически становится переход к сетевым структурам.

Итак, трансакционными являются издержки, которые возникают в процессе налаживания отношений между экономическими субъектами. На самом деле они “не пересекаются” со всеми известными до этого видами затрат (на производство, в связи с реализацией продукции и проч.). Трансакционные издержки дополняют все известные виды издержек, если вы не доверяете трансакцию свободному рынку.

Выделяют четыре вида трансакционных издержек:

1. затраты, связанные с поиском информации о потенциальных поставщиках, покупателях, товарах, ценах и т. д.,

2. затраты, связанные с заключением контрактов,

3. издержки по контролю за реализацией контрактной сделки,

4. затраты, связанные с юридической защитой контракта (судебные и прочие).

Все представленные издержки не могут считаться чисто бухгалтерскими, так как значительная их часть носит вероятностный, или ожидаемый, характер. Тем не менее они столь же реальны, как и те издержки, которые подтверждаются бухгалтерскими документами. По крайней мере, вряд ли можно принять адекватное менеджерское решение без их учета (см. Приложение 1).

Специально следует выделить еще один вид издержек, трансакционных по своей природе, - это так называемые внутренние трансакционные издержки (в противовес внешним, которые определялись нами выше).

Они возникают в связи с тем, что предприниматель не только выбирает между рынком и контрактной системой, а еще и учитывает возможность сделать данную трансакцию частью внутрифирменной иерархии.

К ним следует отнести издержки, возникающие в связи с созданием, совершенствованием и развитием внутрифирменной структуры (можно говорить о затратах на внутрифирменное управление и координацию деятельности всех структурных подразделений компании в рамках общефирменной стратегии).

Сопоставляя внешние и внутренние трансакционные издержки, гарантии защиты, которые дает данной трансакции та или иная форма экономической организации, предприниматель решает оба принципиальных вопроса, позволяющих получить в конце концов не только границы и размеры фирмы, но и внутреннюю структуру организации капитала предпринимателя.

Предприниматель делает конкретный выбор формы защиты трансакции, соотнося затраты и результаты. Альтернатива, которой он отдает предпочтение обеспечивает ему значительное (по сравнению с другими) превышение результата над затратами. Можно считать это правилом 1 выбора формы защиты трансакции.

Когда доходы, после соотнесения результата и затрат, в обоих сравниваемых случаях оказываются одинаковыми, выбор будет обусловлен (вариантом), который дает большие гарантии по защите трансакций. Это - правило 2 выбора формы защиты трансакции.

Правило 3 выбора формы защиты трансакции - трансакция, ставшая частью внутрифирменной иерархии, дает максимальные гарантии, если речь идет о производстве. Если речь идет о сбыте - максимальную защиту трансакции дает заключение долгосрочного контракта с оптовой фирмой.

Рассмотрим, каким образом осуществляется организационное проектирование на основе трансакционных издержек.

Прежде всего решается проблема рациональных границ фирмы

. В связи с этим сформулируем ряд правил:

1. Нет необходимости в сравнительных оценках для стержневых стадий производства (для данных трансакций характерны специфичность местоположения и, следовательно, огромные затраты на замену фактически основного производства фирмы).

2. Существует второй набор трансакций, для которых организация собственного производства явно экономически не оправдана, следовательно, возникает необходимость во внешних закупках (это утверждение справедливо относительно многих видов сырья, слишком дорого обойдется фирме налаживание такого производства).

3. Существует третий вид деятельности, для которого альтернативные решения о производстве или закупках могут быть сделаны только после оценки производственных и трансакционных издержек, связанных с использованием альтернативных способов организации.

Рациональные границы фирмы охватывают только те стержневые и дополнительные производственные стадии, для которых можно доказать эффективность внутрифирменной организации соответствующих операций.

Дальше на основании соотношения издержек (включая трансакционные) и гарантий, которые дает конкретной трансакции та или иная форма экономической организации, делается выбор между тремя формами экономической организации: рынком, контрактной системой и внутрифирменной иерархией.

Алгоритм использования внутренних трансакционных издержек для определения структуры упорядочивания элементов организации может быть представлен следующими правилами

: