Теория организации, Акулов (стр. 34 из 59)

У-структуры воплощают в себе неоклассический вариант определения оптимальных размеров предприятия, основой которого выступает производственная функция. Понятно, что при этом игнорируются издержки контрактных отношений, определяемые внутриорганизационными отношениями пределы развития компании, предполагается смешение целей организации и менеджмента, информационная жесткость процессов управления.

Такие структуры характеризуются неспецифическими активами, то есть технологией общего назначения, и для них устойчивость спроса определяется экономическими условиями в целом, покупателями, которые свободно “перебирают” продавцов в рамках классической рыночной контрактации. Считается, что дополнительные обеспечивающие факторы не требуются – в конкурентных условиях активы общего назначения обеспечат существование и развитие организации. Следовательно, и организационное построение У-структур может быть достаточно жестким, относительно свободным от тех или иных катаклизмов внешней среды (как правило, это линейные или линейно-функциональные (линейно-штабные) построения).

Кроме того, У-структуры являются централизованными не только по критерию отсутствия достаточной самостоятельности общего (не линейного и не функционального) характера. Унитарность и централизм их организационного построения опираются на специфичность движения и обработки управленческой информации.

Основные принципы работы менеджмента с информацией в данном случае – преимущественное движение информации внутри организации, причем, как правило, сверху вниз и наоборот, а не по горизонтали, а также неразделенность информации оперативной (текущей, обслуживающей непосредственные интересы производства и реализации продукции) и стратегической (ориентированной на взаимодействие с внешней средой и долговременные интересы развития организации).

Кроме того, информация является основой принятия управленческих решений, которые в значительной мере централизованы в руках высшего менеджмента, руководители линейных и функциональных подразделений вынуждены “выталкивать” их на более высокий иерархический уровень. Поэтому у последних практически не может возникнуть непосредственной и оперативной реакцию последних на изменения внешней среды. У-структуры, как правило, характеризуются монополией власти высших руководителей на отношения с внешней средой. Отрицательный потенциал такого положения достаточно очевиден.

Собственно организационный момент функционирования унитарных компаний заключается, наряду с вышесказанным, в возможном развитии оппортунизма в организации

. В широком плане под ним понимается ориентированное на личные интересы поведение субъектов собственности и менеджмента с использованием коварства; это отклонение от жестко фиксированных корпоративных правил. В процессуальном отношении это проявляется, в частности, в неадекватном расширении и обострении противоречий между структурными подразделениями предприятия. В таких условиях высший менеджмент обязан приложить все свои усилия по рационализации их отношений и координации деятельности в интересах организации в целом.

Не следует делать вывод о категорической стратегической бесперспективности форм организации бизнеса в рамках разнообразных видов У-структур. До тех пор, пока руководство компании в состоянии контролировать объемы информации и реальные действия подчиненных, слабая, по определению, процессуальная форма рациональности в состоянии успешно существовать и развиваться. Однако всему есть предел: возможность решения трех важнейших корпоративных проблем (координация, мониторинг экономических результатов подразделений и реализация стратегии фирмы) одновременно и параллельно с осуществлением текущей административной деятельности становится маловероятной, что сопровождается и усилением “отрыва” линейного и функционального уровней управления от корпоративного. “Говоря языком теории трансакционных издержек, возникновение перегрузок в обмене информацией в рамках У-структуры означало появление ограничений на рациональность менеджеров, в то время как преследование функциональными отделами (продаж, инженерным, производственным) подцелей было в некоторой степени проявлением оппортунизма”

.

Известной противоположностью У-структурам, преодолевающей их недостатки и выступающей логически последовательным этапом развития организации, стали децентрализованные структуры. В рамках традиционной департаментизации они характеризуются выделением достаточно самостоятельных в оперативном отношении подразделений. Институционализм и теория трансакционных издержек обращают главное внимание на: а) особенности решения в рамках данных организаций решения проблем собственности-контроля-управления, и б) преодоление оппортунизма и реализацию стратегических интересов организации как субъекта. При такой постановке вопроса не выглядит парадоксальной возможность функционирования дивизионально построенной корпорации в двух вариантах - как Х- и М-структур

. Их принципиальное различие состоит не столько в степени самостоятельности структурных элементов, сколько в понимании и реальном функционировании экономической организации как информационной системы и трансформации рыночных отношений во внутрифирменные.

Организационный механизм холдинговой компании в рамках теории трансакционных издержек характеризуется следующим. Как правило, диверсификация ее деятельности предполагает разнородные активы, в том числе специализированные относительно конкретных потребностей участников сделки. В известном смысле можно утверждать, что именно это выступает условием и предпосылкой децентрализации управления и информационных потоков.

С одной стороны, холдинг подразумевает широкую передачу прав и ответственности в структурные подразделения, самостоятельное решение ими большинства оперативных хозяйственных проблем. С другой стороны, компания, построенная по типу холдинговой структуры, далеко не всегда в состоянии предложить и реализовать серьезную стратегию собственного развития. Каковы причины такой двойственности?

Во-первых, информационные потоки холдинга носят достаточно выраженный децентрализованный характер. Это позволяет структурным подразделениям самостоятельно и оперативно реагировать на изменения внешней среды и рыночной конъюнктуры. Однако возможности такой реакции ограничены – как стратегическими полномочиями руководителей, так и, это главное, обладанием стратегическими ресурсами. Последние концентрируются в руках собственно холдинга и по замыслу должны обеспечить стратегическое развитие и гибкость корпорации в целом.

Во-вторых, менеджеры холдинга, осуществляя стратегическое руководство компанией, стремятся сохранить в своих руках контроль за подчиненными организациями. Эффективность такого контроля сохраняет организационную обусловленность и поэтому стратегически ограничена.

В-третьих, и это самое главное, руководящие органы холдинга воспроизводят структуру собственности капитала компании и поэтому превращаются в организацию парламентского типа. На уровне стратегических решений (собрание акционеров, наблюдательный совет, правление) это неизбежно предполагает для участников “единство и борьбу” интересов представляемой ими доли общего капитала и обязательных для организации в целом как единого организма решений.

При таком принципе формирования руководящие органы холдинга неизбежно превращаются из органов выработки и принятия стратегических решений в политический дискуссионный клуб, где лидерство получает та или иная группа людей, представляющих определенный капитал одного или нескольких подразделений компании.

Результатом взаимодействия (борьбы) долей капитала будутрешения, преследующие корыстные интересы части, но не целого, и поэтому не оптимальные, не способствующие развитию единой организации: обратное возможно лишь в случае полного совпадения интересов корпорации и ее отдельных подразделений

.

Как мы видим, холдинговая структура, являясь более зрелой процессуально и экономически, в институциональном отношении, с одной стороны, создает условия для более гибкого взаимодействия подразделений и фирмы в целом с внешней средой, с другой - качественно усиливает элементы оппортунизма (он становится экономически обоснованным) и тем самым подрывает стратегическую ориентацию компании в целом. Стратегическая недостаточность ограниченно рациональных решений менеджмента усилилась политическим характером мнений собственников.

В данном случае уже нельзя ограничится выводом о пределах развития холдинговых компаний. Следует обратить внимание на рост уровня противоречий, обнаруживаемых в механизмах функционирования унитарных и холдинговых организаций.

Централизм построения и информационных потоков предполагал определенные трудности в У-структурах уже на уровне текущей, оперативно-хозяйственной деятельности. Когда они превысили возможности их преодоления менеджментом, был осуществлен переход к Х-структурам.

Децентрализация прав, обязанностей и информации позволила руководству холдинговых компаний “сбросить” на нижестоящий уровень повседневные проблемы производственной деятельности. Но трудности стратегического руководства стали более очевидны. Оппортунизм в Х-структурах стал проявляться в нежелании подведомственных организаций “делиться” доходами в стратегических интересах холдинга, заинтересованности их в росте издержек (в том числе - управленческих) и невозможности эффективного рыночного контроля со стороны корпорации.