Организационная культура, основанная на власти, базируется на неравномерном доступе к ресурсам. Харрисон определяет ресурсы как нечто, что контролирует одно лицо, и в чем нуждается другое лицо. Это определение охватывает широкий диапазон вещей. Деньги, конечно же, в том числе. Но помимо них к ресурсам можно отнести: безопасность, возможность принимать решения, условия работы и доступ к другим людям, общение с которыми важно для исполнения служебных обязанностей и т.д. Держатели власти при данном типе организационной культуры используют ресурсы для вознаграждения и порицания других и управления их поведением.
Как указывает Харрисон, организациям с культурой властного типа обычно присущи три характерные черты[20].
1. Лидер – это сильная и харизматичная личность, он воодушевляет робких, и отвечает на вопросы запутавшихся.
2. Лидеры заботятся о самих себе, награждая и защищая лояльных последователей.
3. Лидер воспринимается как мудрый и доброжелательный; требовательный, но справедливый; понимающий то, чего он от вас ожидает; готовый награждать за угодливость.
Но Харрисон также напоминает и о том, что существует и темная сторона организаций, основанных на власти – они имеют четыре менее хорошие характерные особенности:
1.Служащие отдают наивысший приоритет пожеланиям начальника, даже если они входит в противоречие с важной работой;
2.Служащие боятся сообщить начальнику плохие новости (например, «никогда не расспрашивай начальника, когда он неправ»);
3.Люди, наделенные властью, часто безнаказанно нарушают правила и пользуются особыми привилегиями;
4.Информация доступна лишь для небольшого круга верных лиц, которые часто продвигаются по службе, даже будучи некомпетентными (например, эти признаки характерны в коммунистических странах).
Организационная культура, основанная на роли, функционирует в системе координат формально определённых структур и процедур. Эти структуры, описанные в уставе организации, должностных инструкциях и классификации должностей, которые в свою очередь и определяют непосредственные роли, привносят стабильность, рациональность и предсказуемость в организацию и защищают подчиненных.
Организациям, основанным на роли, с точки зрения Харрисона, присущи следующие пять характерных особенностей:
1. Строгое соответствие должностным инструкциям приветствуется в отличие от индивидуального подхода к выполнению работы (например, «делайте то, что вам говорят, и всё будет в порядке»).
2. Служащие вознаграждаются за то, что они играют по правилам, а также за то, что они надежны и на них можно положиться.
3. Личное злоупотребление властью сокращено посредством правил, которые ограничивают произвольное применение власти.
4. Полномочия и ответственность в работе чётко определены, что минимизирует возможности борьбы за власть.
5. Методы работы сужают разнообразие альтернатив выполнения работы, таким образом, снижая потребность в индивидуальном принятии решений.
Недостатки организационной культуры, основанной на роли, следующие:
1. Служащие подчиняются правилам, даже если они не имеют никакого смысла.
2. Считается греховным превысить свои полномочия или отклониться от принятых процедур.
3. Рабочие обязанности четко определены, ограничивая проявления таланта и инициативы в достижении общих целей.
4. Перемены не поощряются, так что служащие перестают пытаться произвести какие-либо улучшения.
Организационная культура, основанная на достижениях
Этим организациям присуща узкая направленность на цель, высокая внутренняя мотивация, быстрое изучение и решение проблем и приспособление к переменам. Служащие часто удовлетворены своей работой и хотят внести свой вклад в дело организации и того, что её окружает. Часто награда внутри организаций, основанных на культуре достижений – это нечто внутриорганизационное, являющееся следствием характера работы и чувства вклада. Служащие часто работают сверхурочно не жалуясь, даже в ущерб семье и социальным интересам.
Организациям, основанным на достижениях, присущи следующие пять характерных особенностей:
1. Служащие разделяют общее чувство необходимости достичь достойных целей, чувствуют себя лучше и сильнее от того, что принадлежат к организации.
2. Служащие сами собой управляют, добровольно делая то, что на их взгляд необходимо сделать.
3. Правила и инструкции не являются препятствием в выполнении работы.
4. Люди работают и не жалуются на сверхурочные.
5. Мораль находится на высоком уровне, что обусловлено чувством вклада в общее дело.
С другой стороны, организациям, основанным на достижениях, свойственны следующие негативные тенденции:
1. Они нетерпимы к личным потребностям (подвергая стрессу членов организации).
2. Они слабо организованы, в них принято полагаться на высокое чувство мотивации при преодолении недостатков в структурах, системах и планировании.
3. Доминируют узкое, ограниченное представление о том, кем они являются и какой вклад они вносят в общество, что часто изолирует их от внешнего мира.
4. Люди так сильно верят в то, что они делают, что зачастую результат оправдывает любые средства.
Организационная культура, основанная на взаимопомощи
Организация, основанная на взаимопомощи, базируется на обоюдном доверии между индивидуумами и их организацией. Присутствует чувство того, что вас ценят как человека.
К этому типу культуры принадлежат такие учреждения, где происходят следующие вещи:
1. Люди стараются сделать все ради поддержки друг друга.
2. Служащие ценят мир и гармонию, стремятся к тому, чтобы конфликты были разрешены, и чтобы каждый не был обижен.
3. Служащие ценят друг друга и признают вклады других.
4. Присутствует чувство принадлежности к организации и принятия для себя её политики.
С другой стороны, такие организации имеют и некоторые недостатки:
1. Упор делается на поддержание «хороших» взаимоотношений ценой небрежного отношения к выполнению работы.
2. Имеется тенденция к избеганию конфронтаций и разногласий.
3. Люди становятся нерешительными, когда достижение согласия невозможно, и они стараются вести себя с каждым одинаково, независимо от их вкладов в организацию.
Такие организационные культуры можно охарактеризовать как возвышающие форму над сущностью.
Обе культуры, основанные на достижениях и на взаимопомощи, на первый взгляд, выглядят теми, которые ассоциируются с хорошими организациями. В конце концов, кто может быть против любого из этих достойных признаков. Однако, согласно Харрисону, они имеют и свою тёмную сторону[21]. Организации, которые склонны к одной или другой из этих моделей культур, могут сгладить свои отрицательные качества, уравновешивая их качествами, присущими другим типам организационной культуры. Например, культуре, основанной на достижениях, следует больше ориентироваться на взаимопомощь в своем подходе к управлению, в то время как культуре, основанной на взаимопомощи, хорошо было бы позаимствовать качества, ассоциируемые с культурой достижений.
Детальную концепцию организационных культур предложили Ким Камерон и Роберт Куинн[22]. Они выделяют четыре типа культур:
1. Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Такие организации похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка - бригадная работа. Клановая культура - очень дружественное место работы, где у людей масса общего.
Организации похожи на большие семьи. Лидеры воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботу о людях.
2. Иерархическая (бюрократическая) культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры - это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации.
3. Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Рыночная культура - это организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди - целеустремленны и соперничают между собой.
4. Адхократическая культура. Новаторские решения поощряемы, ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель - поощрять адаптивность, готовность к изменениям. Адхократическая культура - динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. В перспективе - акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство или предоставление уникальных новых товаров и услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.