Стратегия развития фирмы (стр. 2 из 5)

Полезными в данном случае могут быть следующие теоретические разработки:

Теория маркетинга по Котлеру классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:

1. Интенсивный рост. Происходит глубокое внедрение на рынок, увеличение сбыта на старом рынке, выход с продуктом на новые рынки, совершенствование продукта.

2. Интеграционный рост:

- регрессивная интеграция, это например, покупка предприятий банкротов, фирм поставщиков;

- прогрессивная интеграция - покупка оптовых распространителей;

- горизонтальная интеграция - покупка предприятий конкурентов.

3. Диверсификационный рост:

- концентрическая диверсификация - распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам;

- горизонтальная диверсификация предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы;

- конгломеративная диверсификация внедрение новых товаров на новых рынках[7].

В современной российской практике популярностью среди фирм пользуется стратегия глубокого внедрения на рынок. В результате роста на рынке конкуренции, насыщения и перенасыщения рынка сбыта эта стратегия больше похожа на стратегию выживания.

Стратегия глубокого внедрения на рынок, требует к себе высокой организации, так как необходим постоянный анализ рынка, конкурентов, потребителя, посредников.

Стратегия расширение границ рынка используется в России редко. Это обусловлено, прежде всего, низким качеством производимого продукта. Эта стратегия предполагает адекватную сегментацию рынка, профессиональные исследования потребностей новых групп потребителей, параметров имеющихся на рынке каналов распределения.

Совершенствование товара в основном применяется в сфере услуг.

Например, туристическая фирма «Геопорт» выпустила на рынок новую услугу для потребителя – тур в кредит, которая привлекла 15% рынка. Здесь необходимо глубокое исследование потребностей потребителей, адекватное определение емкости и платежеспособности рынка[8].

Регрессивная интеграция требует тщательного анализа рынка и его прогнозирования. Рынок оценивается, прежде всего, по его емкости, платежеспособности, потребности, наличию технологических и экологических факторов макросреды.

Прогрессивная интеграция на российском рынке требует качественного финансового планирования, децентрализованного управления, квалифицированного маркетинга. Оценивается емкость рынка и его платежеспособность по географическим сегментам, выявляются потребности потребителя, анализ конкурентов.

Горизонтальная интеграция применяется в России редко, так как предприятия покупаются в основном в сырьевых отраслях. Для реализации этой стратегии необходимо иметь высокий управленческий, финансовый и маркетинговый потенциал.

Концентрическая диверсификация одна из распространенных стратегий. Она требует налаженный сбыт продукта на рынки, тщательный анализ потребителя и конкурентов, эффективное руководство.

Горизонтальная диверсификация постепенной развивается на российском рынке. Она требует эффективный маркетинг.

Конгломеративная диверсификация имеет широкое распространение на российском рынке. Так как она связана с высоким риском и высокими затратами, соответственно и требует она тщательной проработки микро- и макросреды предприятия, высокий потенциал и квалифицированного управления[9].

Стиль управления в российских фирмах существенно отличается от западноевропейского и американского, что, в свою очередь, влияет на порядок и последовательность внедрения стратегий развития. В чем же эти отличия?

1. В российских организациях, по сравнению с западными, сильно местничество.

То есть, управленческий состав фирмы представляет собой клан, где происходит постоянное соперничество между руководителями, что одни более компетентны, чем другие, и требуют на этом основании большего объема полномочий (но не всегда ответственности).

Когда на фирме происходит обсуждения по вопросам совершенствования деятельности организации путем разработки и внедрения стратегий, то при возникновении конфликтной ситуации начинается обсуждение кого-либо и его компетентность в этом вопросе. О внедрении стратегии развития уже не идет речь, все становятся занятыми обсуждением других.

Таким образом, в такой ситуации очень трудно внедрять управленческие нововведения и стратегическое планирование.

Интересы различных групп могут не совпадать, каждая из них может преследовать свои цели, а это противоречит идеям системы стратегического планирования, ориентированной на сплочение разных характеров в единую команду, коллективность усилий при генерации идей и выполнении плана[10].

2. Российские менеджеры буквально утопают в текущих делах. Дело здесь просто в не умении делегировать полномочия, организовывать самих себя и заниматься серьезными задачами фирмы, соответственно и подчиненные не могут организованно работать.

Система стратегического планирования является мощным оружием в борьбе против организационного хаоса. Руководитель, который поставит перед собой цель реализовать стратегию для эффективной деятельности фирмы, должен изменить, прежде всего, самого себя, свою работу, изменить методы управления предприятием, стать лидером для своего персонала. В результате система стратегического планирования будет эффективной.

3. Российские менеджеры часто преувеличивают значение сиюминутных успехов, они долгое время могут почивать на лаврах и ничего ни делать, с уверенностью зная, что все и так уже сделано.

Но такая ситуация рано или поздно приводит к потере статуса фирмы на рынке, так как рынок не стоит на месте на нем происходит борьба конкурентов в результате которых образуются новые продукты.

Среднестатистическая российская фирма по своим размерам и численности персонала, как правило, больше любой западной. Масштаб организации и привычка к монопольному положению компании на рынке часто мешают менеджерам различных уровней объективно оценивать реальность, стимулируют решение сиюминутных задач, а не стратегическое мышление, приводят к недооценке или даже пренебрежению конкурентами. «Мы их знаем, они нам не конкуренты, мы просто лучше их», - такие фразы часто приходиться слышать от руководителей даже крупных компаний. То есть, наблюдается пассивное отношение к конкурентам, руководителей не заботит то, что они могут завтра выпустить такой продукт, который выведет их на ступень лидерства.

4. По сравнению с западными компаниями в российских организациях уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов, декларации ценностей компании и норм ведения бизнеса. Это проявляется в найме специалистов профессионально пригодных, но не могущих приспособиться к культуре данной компании и, в конечном счете, уходящих из организации, что размывает корпоративную культуру.

5. Российские организации часто игнорируют потребности клиента или ограничиваются лозунгами. Большее значение имеют технологии.

6. В России широкое применение получил принцип старого стратегического планирования «от достигнутого». Например, в этом году мы получили прибыль 20%, в следующем году нам надо получить 21%. То есть здесь не ставятся завышенные рамки, которые может достигнуть фирма.

Таким образом, особенности нашего ведения бизнеса требуют серьезной адаптации западных методик стратегического планирования, часто основанных на «лобовом» прагматизме.

Уже сейчас налицо сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительность своих обстоятельств, рискует выйти из соревнования и, в конечном счете, попасть в список банкротов.

Технологии стратегического планирования - это святая святых любой корпорации: в предпринимательстве нет места сантиментам, и если капитан корабля не знает, куда плыть, то вероятность крушения очень велика.

Сегодня выиграет тот, кто сумеет сосредоточить свои ресурсы в нужных направлениях, контролируя и анализируя макроокружение, объективно оценивать свои сильные и слабые стороны, перенять чужие достоинства и искоренить собственные недостатки[11].

2. Процесс разработки стратегии развития фирмы.

2.1. Характеристика и назначение цели фирмы.

Процесс разработки стратегии включает в себя, рис. 1.

Рис. 1. Процесс разработки стратегии развития

Первостепенной задачей руководства стоит в определении цели. Еее значение очень важно, так как именно она будет объединять и сопровождать всю фирму к ее достижению.

Рассмотрим характеристику целей. Они могут быть:

1. Конфликтными, то есть существуют на фирме две цели, и достижение одной затрудняет достижение другой.

2. Комплиментарными, здесь, наоборот достижение одной цели облегчает достижение другой.

3. Индифферентностными, цели не оказывают влияния друг на друга.

4. Иерархия целей: подчинение одних целей другим.

Стратегия должна предусматривать достижение наиболее важных целей для фирмы.

Например, руководитель должен составить список из 10-15 приоритетных составляющих целей, провести ранжирование и определить конфликтность. Для фирмы желательно определять цели на ближайшие 10 лет, но каждые полгода проводить их анализ. Если это затрудненно, то можно определить цели на 2 года, а потом выйти на долгосрочную перспективу.

Конечно, же, разработка и применение целей и стратегий зависят от потенциала фирмы, от ее возможностей и управления.