Разработка конкурентной стратегии фирмы (стр. 6 из 7)

При выполнении процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» необходимы следующие ресурсы:

- квалифицированный и компетентный персонал (генеральный директор, исполнительный директор, заместитель генерального директора по стратегическому управлению и владельцы бизнес-процессов первого уровня);

- оборудование (средства вычислительной техники);

- информация о состоянии и тенденциях развития внешней и внутренней среды.

Основным результатом процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» является структурированная система целей и показателей, направленных на удержание текущих и достижение более высоких результатов в конкурентной борьбе.

На основе оценки потенциальных конкурентных преимуществ предприятия и его конкурентоспособности, а также сравнения показателей, характеризующих бизнес-процессы, с аналогичными показателями основных конкурентов или нормативами разрабатывается конкурентная стратегия предприятия. Таким образом, выходами процесса управления конкурентоспособностью ЗАО «ППРЗ» являются: корректирующие действия; предупреждающие действия; предложения по улучшению. Потребителями процесса управления конкурентоспособностью являются руководители всех уровней и структурных подразделений предприятия.

В ходе исследования выявлено, что важнейшими функциями процесса управления конкурентоспособностью предприятия являются определение потенциальных конкурентных преимуществ, оценка конкурентоспособности предприятия, а также разработка и реализация его конкурентной стратегии.

Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия представлены на рисунке 3.1.

Рис. 5. Этапы разработки и реализации конкурентной стратегии предприятия

При разработке конкурентной стратегии в качестве основных финансовых целей предприятия в конкурентной борьбе обозначены повышение его производительности, снижение затрат и рост объема продаж. Для достижения финансовых целей определены рыночные цели предприятия: увеличение доли рынка и обеспечение лучших условий поставок. Внутренними целями являются: снижение издержек производства; повышение качества производства на основе роста эффективности и качества закупок, повышения мотивации работников, внедрения прогрессивных технологий и инноваций; совершенствование планирования и управления финансами; повышение качества обслуживания клиентов.

Таким образом, можно сделать вывод, что базовой конкурентной стратегией ЗАО «ППРЗ», как и для многих предприятий, по нашему мнению, должна стать стратегия повышения производительности и качества товара.

Предложенная стратегия основывается, прежде всего, на снижении себестоимости продукции. Однако, с другой стороны, ориентируется на уникальность продукции, комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка, побуждает предприятие искать неосвоенные рынки сбыта, где отсутствуют конкуренты, за счет внедрения инноваций, а также способствует опережению конкурентов на основе построения более мобильной системы управления, поскольку все перечисленные виды конкурентных преимуществ непосредственно влияют на объем продаж.

Для систематизации сильных и слабых сторон, возможностей и угроз после внедрения новых стратегий был проведен SWOT-анализ. Данные приведены в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны	Слабые стороны
Качественное программное обеспечениеНаличие стратегического плана развития и бюджета.Долгосрочные контракты с поставщиками.Постоянное взаимодействие с корпоративными клиентами.Взаимодействие с кредитными учреждениями.Наличие собственного печатного издания.Известный бренд в Перми.Наличие технологических карт.Индивидуальный подход в работе с крупными корпоративными клиентами	Слабый управленческий учет.Отсутствие регламентации бизнес-процессов.Неполная загруженность персонала.Скорость развития бизнеса опережает скорость развития системы управления.Отсутствие высококвалифицированного персонала по управлению финансами и развитием компании.
Возможности	Угрозы
Рост рынка на 20-30% в год.Изменение законодательства в сфере турбизнеса.Повышение дохода населения.Наличие программ кредитования населения.Благоприятные возможности для открытия дополнительных офисов в Уральском регионе.Уход с рынка мелких компаний в связи с изменением законодательства.Интерес крупных производителей к компаниям с обширным ассортиментом.Наличие потребности крупных корпоративных клиентов.Расширение внешнеэкономических связей Пермского края.Наличие квалифицированного персонала в области IT, менеджмента.	Изменение законодательства в сфере бизнеса.Выход на региональный рынок более сильных сетей.Выход на рынок новых компаний.Насыщение рынка, замедление темпов роста; Отрицательный прирост и снижение темпов роста.

Итак, основным условием развития, сохранения и укрепления бренда ЗАО «ППРЗ» является оптимальное качество предоставляемого ей продукта, использование стратегий роста и дифференциации.

Глава 4. Экономическая эффективность предложенных мероприятий

При условии соблюдения ЗАО «ППРЗ» вышеперечисленных рекомендаций предприятие сможет повысить эффективность работы, снизить издержки и выйти на новые рынки сбыта.

Рассчитаем экономическую эффективность от предложенных мероприятий.

Прогнозируемая прибыль от внедрения стратегии дифференциации и роста определяется с учетом среднемноголетнего прироста, который определяется по формуле:

, (1)

где П _п – коэффициент среднемноголетнего прироста;

n – количество лет периодов;

П _и – прибыль от продаж в исходном году, тыс. руб;

П _с – средняя прибыль за 5 предыдущих лет, тыс. руб.

, (2)

где У_{прогноз} – прогнозируемая прибыль, тыс. руб;

1,2,3… - срок, на который прогнозируется прибыль (год, два года и т.д.).

Таблица 4.1 - Динамика прибыли за 5 лет (тыс. руб)

Показатель	2005 г.	2006 г.	2007г.	2008г.	2009 г.
Прибыль продаж в год	4589	5250	5438	5212	5769

П _с = 5252

У _{прогноз} = 5769 + (1,024 – 1) * 5252 *2,3 и т.д.

Таблица 4.2 - Прогнозируемая прибыль на 2011-2014 годы

Показатель	2011 г.	2012г.	2013 г.	2014г.
Прибыль от продаж в год (тыс. руб)	6021	6147	6273	6400

Срок реализации стратегии – 4 года.

Согласно данному расчету ежегодно прирост прибыли составит 2,4 %, а общий прирост к 2014 году составит 11 %, что характеризует экономическую эффективность предлагаемых мер.

Внедрение предлагаемых стратегий позволит ЗАО «ППРЗ» снизить риски.

В результате изучения основных тенденций и особенностей развития ЗАО «ППРЗ» выделен комплекс специфических черт, отличающих фирму от других компаний на данной региональном рынке, включающий:

а) разнообразие предложений и т.д.;

б) эластичность по цене, доходам, и по времени;

в) значительная территориальная разобщенность и подвижность;

г) высокая степень замещаемости.

Построена на основе метода SWOT-анализа матрица развития ЗАО «ППРЗ» в современных условиях, дающая возможность проследить и оценить реальные социально-экономические проблемы и опасности, с которыми сталкивается фирма, а также выявить сильные стороны ЗАО «ППРЗ» и перспективные возможности, эффективная реализация которых может стать инструментом для преодоления потенциальных угроз и основой успешного позиционирования ЗАО «ППРЗ» на рынке с учетом открывшихся перспектив.

На современном этапе развитие рынка выявляются новые тенденции, позволяющие говорить о повышении качества продукта в конкурентной борьбе.

Для взаимодействия с конкурентами рекомендуется создание стратегического альянса, что предусматривает учет их экономических интересов, отказ от использования мер прямого давления в конкурентной борьбе.

Изменения в окружающей деловой среде, объединяемые с поиском путей выживания на рынке, диктуют необходимость нового видения эффективности функционирования предприятий.

Для успешного ведения дел необходимо не только уметь предоставлять качественные услуги, но и знать, для каких категорий клиентов они предназначены. Качество услуг во многом зависит от стиля ведения бизнеса; формирующего, в свою очередь, имидж ЗАО «ППРЗ».

В зависимости от этапов жизненного цикла, на которых находятся различные продукты, строится продуктовая стратегия фирмы.

Внедрение и использование данных стратегий в ЗАО «ППРЗ» позволит:

- создать единую систему учета и контроля за формированием и движением продукта;

- сократить временные параметры продвижения материального, финансового и информационного потоков;

- автоматизировать процессы учета и контроля материального, финансового и информационного потоков; сократить время и улучшить обслуживание потребителей продукта;

- сократить численность обслуживающего персонала, уменьшить объем циркулирующей документации, существенно уменьшить число ошибок в учетно-отчетной документации и др.

Подводя итоги, необходимо отметить, что в настоящее время в практике ЗАО «ППРЗ» происходят следующие процессы:

1. постепенный рост оборота,

2. рост конкуренции и усиление роли других фирм.

Опыт показывает, что на данном рынке нельзя действовать разрозненно.