Таблица 2.6. Матрица SWOT-анализа
| Внутренняя среда | Внешняя среда | ||||||
| Возможности (О) | Угрозы У(Т) | ||||||
| I | II | III | IV | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | ||
| СилаC(S) | Прево-сходныетехноло-гическиенавыки | Увеличе-ние числаклиентовв преж-нем сегментерынка | Новыепредло-жения состороныфинан-совыхорганизаций | Появлениебольшогочислаконкурентов | Повышениесебестоимостиработ | ||
| Расширениевидов услуг | Увеличениетарифов навыполнениеработ | Исследованиесистемыуправления | Появлениеновыхтехнологий | Использованиепрограммразвития | |||
| Полнаякомпетентноключевыхвопросах | ВнедрениеИнформационных технологий | Формированиеспроса на продукцию | УвеличениестоимостиУСЛУГ | Переход накачественноновый уровень работ | |||
| Слабость Cл (W) | Низкаяпроиз-водит-ельность из-за нехваткивремени нарешения | Внедрениеновыхтехнологийуправления | Внедре-ниеновыхтехноло-гий | Небла-гоприятноеизменениекурсовиностранныхвалют | Невозможностькомпенсироватьрост закупочныхцен на комплектующие.За счетповышения ценна услуги | ||
| Нетчёткогострате-гическогонаправ-ленияразвития | Новыемаркетинговыестратегии | Освоениеновых видовдеятельности. | Увеличениезатрат из-заростазакупочныхцен накомплектующие | Дополнительный расход времени на решениевопросовпереобучения | |||
| Недостатокденег нафинансированиенеобходимых измененийв стратегии | Способностьобслужить дополнительныегруппы потребителей или выйти нановые сегментырынка. | Организацияновых точек | Изменениепотребностейпокупателей | Выход на рынокновыхконкурентов | |||
Проведённый анализ позволил сделать ранжирование, и в качестве
решения мы рассмотрим дерево целей, где обозначим стратегически важные задачи:
1. Использование программ развития предприятия;
2. Освоение новых видов деятельности;
3. Увеличение числа потребителей в прежнем сегменте рынка;
4. Внедрение новых технологий;
5. Внедрение информационных технологий;
6. Перераспределение функций.
Каждое предприятие может сформировать свою организационную структуру, используя типовые блочные решения в том или ином сочетании. В условиях акционерного общества рекомендуется разрабатывать типовые решения применительно к головному предприятию, производственной единице.
Научно-обоснованное проектирование новых и рационализация действующих структур управления является важнейшим направлением совершенствования управления промышленным производством.
Исходной базой при проектировании структур управления является содержание деятельности и структура объекта управления, т.е. производства и вытекающих из него функций управления и факторов, влияющих на объём управленческой деятельности.
После изучения функций и факторов приступают к непосредственному проектированию структуры управления. За основу берется типовая структура целостной организации системы управления предприятием. Затем на основе отраслевых рекомендаций разрабатывается структура, учитывающая специфику и условия данного конкретного предприятия. При этом используется так называемый блочный подход. Далее определяется численный и квалификационный состав сотрудников, необходимых для эффективного управления предприятием. После этого наступает этап согласования содержания и организационных форм управления. Завершает процесс проектирования построение конкретной схемы управления предприятием.
2.3. Выбор типовой организационной структуры ЗАО «Энергокабель»
В соответствии с типовыми методическими схемами определяем типовую структуру головного предприятия. Для этого нам необходимы следующие исходные данные:
· стоимость основных производственных фондов: 127,2 млн.руб.;
· численность производственно-промышленного персонала: 1479 чел.;
· тип производства: серийное;
· вид продукции: особо сложный.
Для определения группы предприятия рассчитываем количество баллов:
127,2*3,9+147/100*3,5=496+52=548>400 (для I гр. норма составляет 400 баллов)
Следовательно, группа предприятия - первая.
Типовая структура управления машиностроительного
предприятия должна включать 17 отделов:
· отдел развития персонала
· отдел технического обучения
· одел организации труда и заработной платы
· планово-экономический отдел
· производственно-технический отдел
· отдел технического контроля
· бухгалтерия
· юридический отдел
· отдел главного конструктора
· технологический отдел
· бюро тех.-информации и оргтехники
· инструментальный отдел
· отдел техники безопасности
· отдел главного механика
· отдел главного энергетика
· отдел материально-технического снабжения
· финансовый отдел
· административно-хозяйственный отдел
На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.
Совершенствование структуры управления предприятиями требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер
первоначально принятых решений.
При совершенствовании структуры используется следующий последовательность работ:
· изучить отечественный и зарубежный передовой опыт в области разработки структур организации производства и управления;
· изобразить в виде схемы существующую структуру управления и оценить её с точки зрения передового отечественного и зарубежного опыта;
· уточнить функции, выполняемые исполнителями, определить фактическую загрузки каждого из них;
· установить существующее разграничение функций и ответственности между отделами, бюро, группами и отдельными исполнителями;
· выявить незакреплённые за исполнителями функции и задачи путём анализа должностных инструкций наличного персонала;
· проверить, соответствует ли квалификация сотрудников выполняемой ими работе.
После этого можно приступить к разработке более рациональной структуры управления:
· составить примерную схему управления на основе типовой, установить соподчинённость и взаимосвязь функциональных органов управления, а также основных линейных руководителей;
· определить наиболее рациональную степень централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции;
· пересмотреть должностные функции работников;
· рассчитать нормативную численность ИТР и служащих, необходимую для эффективного управления предприятием по каждой функции;
· определить количество заместителей и помощников руководителей предприятия;
· руководствуясь типовой структурой построить конкретную схему управления предприятием.
Для установления соотношений между численностью руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости:
для линейных руководителей - 6-9 чел.
для функциональных – 6-12 чел.
2.4. Определение отдельных блоков системы управления
ЗАО «Энергокабель»
Чтобы повысить степень аналитической проработки организационных структур и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, разрабатывать типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям - укрупнённым блокам.
Под термином «блок» в данном случае подразумевается совокупность взаимосвязанных звеньев управления и исполнения, на которые возложено выполнение функций одной из систем, входящих в целостную организационную систему (ЦОС) в качестве её подсистемы. По каждому
блоку определяется соответствующее должностное лицо, ответственное за функционирование соответствующей системы и её влияния на конечные результаты работы предприятия. Состав и характеристика блоков определяется соответственно реализуемыми функциями системы,
входящей в ЦОС.
Общая структура управления ЗАО «Энергокабель» предположительно будет состоять из следующих блоков:
· общее руководство;
· линейное и оперативное руководство производством;
· техническое руководство;
· управление финансовой деятельностью;
· управление материальными ресурсами;
· управление кадрами и социальным развитием.
Рассмотрим каждый из этих блоков в отдельности.
Блок «Общее руководство» - ведущее звено в общей структуре управления производственным предприятием, призванное обеспечить единое взаимосвязанное руководство всеми сторонами его деятельности на основе определения и проведения в жизнь соответствующей экономической, социальной, организационной и технической политики.