Анализ внешней и внутренней среды ООО Центр Консалтинга и Информационных Систем Центр КИС (стр. 4 из 5)
à Изучать чужой опыт, но думать своей головой.
Обычно выделяют три уровня стратегии компании:
| Корпоративная стратегия | ¾ реализация потенциала роста путем поиска новых возможностей расширения клиентской базы;¾ сокращение затрат на осуществление деятельности;¾ внедрение системы «управления знаниями» (это совокупность процессов, которые управляют созданием, распространением, обработкой и использованием знаний внутри предприятия); |
| Деловая стратегия | 1. Отдел внедрения¾ Повышение уровня удовлетворенности заказчика¾ развитие партнерских отношений и применение передового опыта партнеров в автоматизации;¾ Проведение исследований в целях разработки эффективных методов внедрения.2. Консалтинг¾ развитие персонала;¾ разработка методов маркетингового продвижения консалтинговых услуг;¾ инвестирование подразделения и тщательное распределение денежных средств;¾ расширение списка предоставляемых услуг.3. Дистрибьюция¾ Изучение потребности рынка в том или ином системном ПО¾ Поиск новых путей реализации системного ПО;4. Учебный центр¾Разработка новых актуальных учебных программ;¾Инвестирование в подразделение¾Обновление материально-технической базы5. Информационно-Технологическое сопровождение:¾ Повышение квалификации персонала;¾ Улучшение сервиса;¾ Маркетинг услуг ИТС |
| Функциональная стратегия | 1. Инновационная:¾ разработка новых методов внедрения ПО, позволяющих экономить время и деньги заказчиков.2. финансово-инвестиционная:¾ сокращение непроизводительных расходов;3. маркетинговая:¾ отказ от малоэффективных методов продвижения компании и оказываемых услуг; ¾ проведение маркетинговых мероприятий, направленных на продвижение, в первую очередь, услуг консалтинга;¾ укрепление связей с постоянными клиентами; 4. стратегия управления персоналом.¾ проведение мероприятий по нематериальной мотивации персонала. |
2.2. Стратегия формирования портфеля заказов на продукцию
2.2.1. Матрица БКГ
При портфельном анализе ООО «Центр КИС» целесообразно провести анализ при помощи матрицы БКГ. Это связано с наличием в портфеле компании нескольких продуктов. Таким образом, при помощи матрицы Бостонской консультационной группы можно определить важность каждого из выпускаемых продуктов, а также принять решения о дальнейшем производстве продукта и распределения стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.
Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица весьма полезна при выборе между различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении ресурсов на ближайшую перспективу.
В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").
Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.
Основными СЗХ для ООО «Центр КИС» являются:
- Отдел внедрения (автоматизация бизнес-процессов на платформе 1С);
- Учебный центр (курсы по изучению 1С для пользователей, программистов, корпоративные курсы)
- Консалтинг (управленческий и бухгалтерский консалтинг);
- Отдел системного ПО (занимается распространением программного обеспечения зарубежных и отечественных производителей)
Компания «Центр КИС» является лидером на рынке города Новосибирска. Ближайшим конкурентом для нее является внедренческий центр «ИнфоСофт».
Доля рынка относительно компании «ИнфоСофт»:
1. Отдел внедрения – 1,7
2. Учебный центр - 1,2
3. Консалтинг – 0,9
4. Отдел системного ПО – 1,0
Табл. 2.3. Матрица БКГ
  «Проблема» |   «Звезды» |
«Собака» |  «Дойная корова» |
"Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
"Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
"Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
"Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.
В портфеле ООО «Центр КИС» есть два товара – «звезды», одна – «дойная корова» и одна «проблема». Т.о. портфель предприятия близок к идеальному. Но товар «дойная корова» всего один, а товары этой группы очень важны для стабильной деятельности компании. В тоже время, в портфеле нет товаров «собак», что является явным преимуществом. Так же есть товар «проблема», который при правильном поведении руководства может стать товаром «звездой» и принести значительную прибыль.
2.2.2. Матрица GeneralElectric/McKinsey
Данная матрица разработана консультационной группой МакКинзи (McKincey) совместно с корпорацией Дженерал Электрик (GeneralElectric) и получила название "экран бизнеса". Она включает девять квадратов, а анализ в данной матрице осуществляется по следующим параметрам:
· привлекательность СЗХ;
· позиция в конкуренции.
Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.
Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.
Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:
· область победителей;
· область проигравших
· средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Основными видами бизнеса для ООО «Центр КИС» являются:
1. Отдел внедрения (автоматизация бизнес-процессов на платформе 1С)- доля рынка 36%;
2. Учебный центр (курсы по изучению 1С для пользователей, программистов, корпоративные курсы) – доля рынка 41%
3. Консалтинг (управленческий и бухгалтерский консалтинг) – доля рынка 5%;
4. Отдел системного ПО (занимается распространением программного обеспечения зарубежных и отечественных производителей) – доля рынка 4%.
Табл. 2.4. Матрица McKinsey
| Привлекательность отрасли | Конкурентная позиция | ||
| хорошая | средняя | слабая | |
| Высокая | Победитель   | Победитель | «Знак вопроса»   |
| Средняя | Победитель   | Средний бизнес |  Проигрывающий  |
| Низкая | Производитель прибыли | Проигрывающий | Проигрывающий |
Исходя из результатов, полученных с помощью матрицы McKinsey можно сделать следующие выводы: