Стимулирование труда
Совершенствование производства, улучшение условий труда, обеспечение себе "выгодного" рабочего места, возможность приобретения хорошего жилья — все это должно быть накрепко привязано к результатам труда.
Денежный заработок при этом ставится в прямую зависимость от конечного количественного и, особенно, качественного результата работы.
Здесь работает простой и справедливый принцип: во сколько раз больше и лучше сделал, во столько раз больше и получил. Данный принцип предполагает, в частности, и снятие различных ограничений на оплату труда по совместительству, заместительству, сверхурочной работы.
Для того чтобы справедливо оценивать работу по количеству и качеству применяют различные виды выплат: оклад или тариф, надбавка, доплата, премия.
61. Содержание социально-психологических методов управления. Выделяют экономические, организационно-распорядительные и социально-психологические методы. Социально-психологические методы – методы, использующие индивидуальное и общественное сознание, психологию и основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях и ценностях.
К основным факторам, определяющим ход социальных процессов, относятся: демографические факторы; возраст; пол; этническая принадлежность; уровень образования и квалификации; размер рабочей группы; психологический климат.
Для менеджера важно:
- правильно оценить индивидуальные качества работника;
- правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах;
- создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.
Социально-психологические и воспитательные методы управления составляют основу так называемого "японского опыта".
Исходным моментом системы управления на современных японских предприятиях является кровная заинтересованность каждого работника в конечном результате работы предприятия, т.е. заинтересованность в качестве продукции. Здесь применяется практика "пожизненного найма" рабочих на ряде заводов, участие персонала в прибылях предприятия и личная ответственность за качество продукции. Большое значение отводится продуманной системе материального и морального стимулирования, которая включает не только зарплату, но и получение жилья, пенсий и т.д.
Среди социально-психологических и воспитательных методов управления исходными являются:
1) выявление и учет психологических особенностей каждого члена трудового коллектива, а также поведения всего коллектива в целом.
Эта работа должна систематически проводиться каждым руководителем как самостоятельно, так и с привлечением специалистов — социологов и психологов. При этом используются такие способы анализа, как анкетирование, тестирование, хронометрия, наблюдение, опросы, интервью.
2) изучение и направленное формирование мотивов трудовой деятельности работников.
Сюда можно отнести:
- развертывание и всемерное поощрение изобретательской и рационализаторской деятельности;
- воспитание группового самосознания коллектива;
- сохранение и развитие традиций и обычаев данного предприятия.
Иностранные наблюдатели отмечают, что для любого японского работника характерны чрезвычайная привязанность к своему предприятию, заинтересованность в его делах, гордость за получаемые конечные результаты деятельности. Японский рабочий или инженер, представляясь (даже в неслужебной обстановке), прежде чем назвать свое имя и фамилию, называет предприятие, на котором работает.
3) установление в коллективе благоприятной психологической атмосферы и рациональное использование различных форм коллективного и индивидуального морального стимулирования.
Например, одна крупна американская фирма, производящая компьютеры, в своем главном здании на огромном стенде поместила весь многотысячный персонал предприятия. Смысл этой своеобразной "Доски почета" в том, что сам факт работы на данном предприятии почетен.
4) социальное планирование.
Целью такого планирования является предоставление работнику четкой программы его личного материального и культурного развития, улучшения условий жизни. В идеале трудящийся должен знать:
- когда он купит жилье, какое и где;
- когда повысит квалификацию;
- когда будет переведен на высшую, лучше оплачиваемую должность;
- когда получит путевку в туристическую поездку или в санаторий;
- наконец когда сможет купить автомобиль.
Социальное планирование помимо большей определенности должно демократичным, открытым и гласным.
62. Конфликтный менеджмент.
63. Сущность и функции руководства трудовым коллективом.
64. Делегирование полномочий. Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями управления, является делегированиe организационных полномочий. Делегирование как термин, используемый в теории организационного управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Делегирование полномочий представляет процесс, посредством которого обеспечивается распределение взаимоувязанных задач среди сотрудников, которые должны быть выполнены ими для достижения целей всей организации. Делегирование можно также рассматривать как акт (событие), в результате которого рядовой сотрудник превращается в руководителя или осуществляется соответствующее продвижение по служебной иерархии другого руководителя.
Делегирование полномочий представляет процесс, реализация которого базируется на понятиях (концепциях) ответственности и организационных полномочий.
Ответственность представляет собой обязательство конкретного сотрудника выполнять возложенные на него задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение. Принятие ответственности означает, что работник отвечает за результаты выполнения возложенной на него задачи перед тем руководителем, который передает ему полномочия.
Под обязательством понимается ожидание выполнения четко сформулированных рабочих требований конкретным сотрудником (индивидом) при занятии им определенной должности в организации. В этом случае сотрудник заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения.
Важная особенность (условие) осуществления делегирования заключается в том, что оно реализуется только в случае принятия делегируемых полномочий конкретным сотрудником (индивидом). При этом ответственность руководителя за переданные задачи при делегировании соответствующих полномочий не может быть делегирована (передана).
При принятии сотрудником ответственности организация должна предоставить ему требуемые ресурсы для удовлетворительного решения конкретных задач. Это осуществляется делегированием организационных полномочий вместе с задачами.
Организационные полномочия представляют ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Эти полномочия делегируются должности. В общем случае, пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Организационные полномочия делегируются (передаются) в соответствии с противоположными концепциями, включая классическую концепцию и концепцию принятия полномочий. Согласно классической концепции полномочия передают от высших к нижним уровням организации. Согласно концепции принятия организационных полномочий сотрудник может принять или отклонить полномочия, предлагаемые руководителем. Полномочия при их предоставлении определяются как «информация» (приказание), на основе которых конкретный сотрудник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках определенных задач организации.
Пределы полномочий определяют конкретные ограничения предоставленного права распоряжаться определенными ресурса ми и направлять конкретных (подчиненных) сотрудников на выполнение делегируемых задач. По определению организационные полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы (ограничения) определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными письменно или устно. Кроме того, существует много внешних ограничений на полномочия и их делегирование. Законодательство запрещает руководителям сознательно делегировать полномочия, которые могут привести к травмам рабочих, а также использовать ресурсы организации для подкупа или политических взносов.