Шпаргалка по Менеджменту 6 (стр. 20 из 27)

Предварительный контроль человеческих ресурсов достигается за счет тщательного анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей, а также за счет отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей.

Предварительный контроль используемых материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Важнейшим средством предварительного контроля финансовых ресурсов является бюджет. Бюджет является механизмом предварительного контроля в том смысле/что он дает уверенность: когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Регулярная проверка руководителем работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкций. Текущий контроль базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей и на сообщении начальником подчиненным данных о полученных результатах и о том; насколько их работа удовлетворительна. Такая система обратной связи позволяет руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед ней задачам и решить возникающие проблемы раньше, чем это потребует слишком больших затрат.

Заключительный контроль, осуществляемый либо сразу по завершении контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени, предполагает сравнение фактически полученных результатов с требуемыми. Он имеет большое значение для планирования и мотивации персонала организации.

43. Функции контроля на предприятии.

В управленческом процессе после определения миссии и целей организации, разработки планов, создания структуры, набора людей, постановки мотивов необходим действенный контроль.

Слово «контроль» как и слово «власть» ассоциирует, как правило, отрицательные эмоции, складываются представления о всевозможных ограничениях, исключающих возможность действий. Такое представление о контроле означало бы отступление от основной задачи менеджмента.

Напротив, хорошо поставленная система оперативного управления требует четкой организации контрольной функции, которая осуществляется как непрерывный процесс, хотя в отдельных случаях допустим эпизодический контроль.

Основная задача контроля в классическом менеджменте как вида управленческой деятельности сводится к поддержанию организации на должном" уровне, сравнивая фактические показатели ее работы с установленными в планах (стандартах).

Контроль можно представить как процесс, обеспечивающий достижение организацией поставленных целей.

Для достижения намеченных целей процесс контроля устанавливает реальное положение дел в организации и выявляет резервы, устанавливает и поддерживает обратную связь, ориентирует руководителей, на что нужно обращать особое внимание, стимулирует исполнителей к более качественной работе, играет корректирующую роль дальнейшей деятельности на основе полученных результатов.

В учебной управленческой литературе приводится технология контроля, которая включает концепцию контроля, цели, нормы, методы, объем и область контроля (рис. 8.8).

Считается, что систему контроля целесообразно осуществлять в соответствии с основными принципами.

1. Контроль должен быть всеохватывающим, т. е. держать в поле зрения основные сферы деятельности.

2. К контролю нужно привлекать весь персонал организации или ее значительную часть (лучше самоконтроль).

3. Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность.

4. Главная цель контроля — не исправление, а предотвращение ошибок.

5. Контроль должен быть своевременным.

6. Система контроля должна быть экономичной и эффективной.

7. Контроль должен проводиться открыто и гласно.

44. Принципы построения эффективной системы контроля.

Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ей выжива

ние в будущем; Для этого он должен обладать несколькими важными свойствами.

Область контроля. Для того чтобы контроль был эффективным, обеспечивал достижение целей организации, он должен быть всеохватывающим, то есть держать в поле зрения основные сферы деятельности организации — внешнюю ситуацию и внутренние процессы, протекающие в ней. Речь идет не о том, что он должен быть тотальным, мелочным, фиксировать любые события. Это дорого и практически невозможно. Контроль процесса деятельности организации не может осуществлять только одно лицо или небольшая группа людей. К нему нужно привлекать весь персонал организации или его значительную часть, ибо лучший контроль — это самоконтроль заинтересованных в результатах своего труда исполнителей. Поэтому, чтобы получить надежный контроль, нужно максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения своих обязанностей и проверять лишь самое важное — результаты.

Своевременность контроля заключается во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Помимо этого, важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля — это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

Гибкость контроля. Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и npиcnоcaбливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. .,

Экономичность контроля. Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль.

Уильям Ньюмен, профессор Высшей школы бизнеса при Колумбийском университете, сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать непреднамеренного негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и, таким образом, повысить его эффективность, Эти рекомендации таковы.

Устанавливайте стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей.

Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При выработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего ждет от них организация. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на столь низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь руководства. У. Ньюмен считает, что любой руководитель, осуществляющий контроль в организаций, — от президента до бригадира, должен откровенна обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличить вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, не очевидные для ее создателей из высшего руководства фирмы.

Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, может просто раздражать и приведет к полному беспорядку и краху.

Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были ориентированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности.

45. Технология управленческого контроля.