Нами будут рассматриваться только формальные структуры.
Второй подход связан с разделением организационных структур на иерархические (механистические или бюрократические) и органические (адаптивные) структуры. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, определяющее сущность ее построения. Основными внутренними компонентами (свойствами) организационных структур являются: сложность, формализация и степень централизации (децентрализации) управления предприятием, корпорацией.
Сложность структуры означает степень дифференциации (то есть разделения) видов управленческой деятельности, в том числе функций управления (разделение по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем сложнее структура.
Формализация структуры определяется степенью унификации (однотипности) управленческих правил и процедур. Чем больше установленных правил и процедур, тем сложнее структура.
Степень централизации (децентрализации) управления предприятием зависит от того, на каких уровнях менеджмента принимаются конкретные решения. Чем больше ответственных решений принимается на подчиненных уровнях управленческой иерархии, тем более децентрализована структура управления и, наоборот, чем меньше решений принимается на нижних уровнях управления, тем более централизована структура.
Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам (обычно более значимыми считаются пять основных параметров): см. таблицу 1.
Таблица 1 – Ключевые параметры сравнения иерархического и органического типов структур управления
| Параметр сравнения | Иерархический тип | Органический тип |
| Концепция построения | Четко определенная иерархия | Гетерархия (отсутствие иерархии) |
| Тип руководства | Моноцентрический, постоянный | Полицентрический, смена лидеров по ситуациям |
| Формализация отношений | Четко определенные обязанности и права | Изменяющаяся система норм и ценностей |
| Организация труда | Жёсткое разделение функций | Временное закрепление функций за группами |
| Источник эффективности | Рационально спроектированная структура | Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работника |
К органическому (адаптивному) типу организационных структур относятся:
- проектные;
- матричные;
- программно-целевые;
- бригадные организации управления.
Проектные структуры – формируются при разработке организацией проектов. Проекты можно охарактеризовать, как процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.
Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходованием выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих.
По завершении проекта структуры распадаются, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются).
Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого.
Матричная структура управления (рисунок 7).
Матричная структура является разновидностью проектной структуры, но имеет специфику в том, что при этом в максимальной степени используются преимущества проектной, функциональной и дивизиональной структур одновременно. Основными достоинствами матричной структуры являются:
возможность быстрой адаптации к изменениям проекта;
-обеспечение эффективного баланса между ресурсами компании и запросами потребителя;
-поддержка прямых контактов между специалистами;
-прямой доступ к необходимой информации; ослабление бюрократических тенденции внутри компании, отделения (дивизиона), отдела - через линейное подчинение ученых и специалистов руководителю проекта;
-усиление мотивации (более демократические нормы поведения в группе, как правило, дополнительное стимулирование за конкретный результат работы в соответствии с личным вкладом). Целесообразность использования матричных структур регламентируется определенными условиями, при которых обеспечивается более эффективная работа по сравнению с другой организацией работ;
-проект должен быть уникальным, работа над ним не должна носить рутинный характер;
-предусматривается частая смена ассортимента или технологии;
-работа по конкретному проекту в рамках созданной структуры должна вестись ограниченное время. В серийном производстве проект передается в обычную функциональную структуру.
Руководители проектных групп решают, что, где и когда должно быть сделано, руководители функциональных подразделений решают, как должна быть выполнена работа (профессионально).
Когда цели будут достигнуты, члены проектных групп возвращаются в функциональные подразделения. Возможности перемещения персонала из одной проектной группы в другую обеспечивают подвижность и гибкость матричной структуры управления.
Этот тип структуры управления используется фирмами, продукция которых часто меняется, а также фирмами, ведущими большие научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.
Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организации довольно значительны, что говорит об их эффективности.
Существуют и недостатки использования матричных структур: нечетко распределены права и ответственность между двумя частями матричной структуры, что приводит к анархии; отсутствие четко определенных властных полномочий между функциональными и проектными руководителями; развитие групповых решений вопросов, без учета мотивирования индивидуальных усилий; не очень решительны в период ухудшения общей ситуации; большие накладные расходы на содержание руководителей; разрыв между верхними и нижними уровнями в организации; отсутствие контроля по уровням управления, трудности в принятии решения.
Бригадная организационная структура
Бригады формируются из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев. Бригады обладают производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечают за результаты своей деятельности.
Главные принципы построения бригадной структуры:
- автономная работа бригады;
- самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;
- замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;
- привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений. Этот принцип разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.
Групповая (бригадная) организационная структура имеет несколько разновидностей при передаче нового изделия в серийное производство:
• Проектная группа (ИТР и организация производства).
• Бригадная форма (комплексная бригада по изготовлению конкретного изделия).
• Рабочий центр, имеющий ячеистую структуру (может вести одновременно изготовление нескольких новых изделий и проектов), формируется с учетом существующих производственных структур (цехов) компании.
• Бизнес-центр. Отличается большей автономностью в организационной структуре промышленного предприятия (практически используется принцип проектных групп применительно к производству).
• Конгломераты (организации конгломератного типа). Это сложившаяся структура в условиях приспособления организации к конкретной ситуации: в одном отделении компании - продуктовая структура, в другом - функциональная, в третьем - матричная или проектная.
Преимущества этой формы:
- ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии;
- ориентация многих предприятий на небольшие по емкости рынки;
- повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов.
28. Процесс проектирования организационной структуры управления организации. Проектирование организационной структуры предприятия предусматривает определение ее основных свойств с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации.
Основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры при ее проектировании, можно разделить на три группы: внутренние, общие и специальные факторы.
К внутренним факторам относят: основные свойства структуры (ее сложность, формализацию и централизацию), объем управления и нормы управляемости, определяемой также как сфера контроля.
Общие (внешние) факторы включают:
цели и стратегию предприятия,
вид продукта или услуги (вид технологии их производства),
внешнюю среду,