После того, как новый сотрудник переживет первый «культурный шок», следующим шагом будет овладение им необходимыми для работы навыками и способами выполнения трудовой деятельности, принятыми в данной организации.
Следующий этап состоит в скрупулезном анализе, оценке результатов труда работников и соответствующем вознаграждении каждого. Системы анализа трудовой деятельности и вознаграждения должны быть всеобъемлющими и взаимно согласованными. Кроме того, внимание должно быть сфокусировано на тех аспектах, которые тесно связаны с организационными ценностями. Обычно в организациях, обладающих сильной культурой, лица, подвергаются различного рода санкциям (от морального осуждения до административного наказания). Эти санкции могут быть выражены в скрытой форме, например, перевод работника на другое, менее престижное место.
Идентификация с основными корпоративными ценностями помогает служащим примериться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать сотрудниками администрации. Они постепенно начинают принимать, а затем и разделять ценности администрации. Одновременно у них формируется уверенность в том, что муниципалитет, обладающий такой системой ценностей, не сделает ничего во вред им.[22]
Муниципалитет, в свою очередь, старается оправдать эти издержки, создавая свои корпоративные ценности в соответствии с высшими человеческими ценностями, например, декларируя служение обществу в виде улучшения качества своих услуг.
Заключительным шагом в процессе овладения служащим всей системы корпоративных ценностей является внутриорганизационное признание и продвижение тех сотрудников, которые могут служить ролевыми моделями для других служащих администрации. Выделяя таких людей как образцовых сотрудников, муниципалитет побуждает остальных служащих следовать их примеру. Подобный подход к формированию ролевых моделей в организациях, отличающихся сильной организационной культурой, считается одной из самых эффективных и постоянно действующих форм продвижения корпоративных ценностей.
Иногда принимается решения о необходимости изменения принятой модели организационной культуры. Например, внешняя среда претерпела столь значительные изменения, что администрация должна приспособиться к новым условиям. Или когда организация очень стремительно развивается и осуществляет набор новых сотрудников в количествах, превышающих численность имеющегося персонала. Тогда возможен конфликт между внутренней культурой муниципалитета и ценностями, преобладающими во внешней среде.
Если произошло объединение нескольких отделов с различными корпоративными культурами, то требуются порой длительное время и значительные усилия для выработки на первом этапе терпимого отношения к другим ценностям, нормам и правилам поведения, а уже на втором и последующих этапах может идти речь о формировании новой корпоративной культуры, приемлемой большинством служащих и включающей в себя элементы прежних культур. Определенные трудности могут возникнуть в выработке основ организационной культуры у служащих разных национальностей, поскольку основу их личностной ценностной ориентации составляют национальные культуры.
Изменить уже сложившуюся корпоративную культуру непросто. Легко предсказуемые препятствия и сложности связаны с необходимостью изменения приобретенных сотрудниками мотивационных установок, сложившихся отношений, с перераспределением внутриорганизационных ролей и изменением организационных структур, которые в совокупности поддерживают и обеспечивают функционирование традиционной корпоративной культуры.
При изменении организационной культуры очень важно соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой корпоративной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей администрации. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители администрации, демонстрируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае «переоценка корпоративных ценностей» может пройти безболезненно[23].
Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде, чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:
а) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?
б) Какой должна быть оргкультура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития?[24]
Выяснив желательное (идеальное) состояние организационной культуры и определив ее сегодняшнее (фактическое) состояние, можно принять решение о тех действиях, которые позволят перейти из сегодняшнего состояния в желательное.
Культуру, сложившуюся в администрации, можно изучать разными методами, среди которых можно выделить следующие:
- интервью;
- косвенные методы;
- анкетирование;
- изучение устного фольклора;
- анализ документов;
- изучение сложившихся в администрации правил, традиций, церемоний и ритуалов;
- изучение сложившейся практики управления.
Интервью.Один из способов, которым можно начать изучение культуры, - опросить работников администрации. Можно начать с вопроса: "Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей администрации?"
Для более детального знакомства с культурой администрации важно также получить ответы на следующие вопросы:
1. Ключевые стратегические ценности: какие представления лежат в основе сложившейся в администрации практики управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе компании?
2. Организационные символы: существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые понятны только для членов вашей администрации?
3. "Герои" администрации: люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей администрации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей администрации?
4. Правила и традиции: каких правил и традиций придерживаются члены администрации в работе и при проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей администрации?
5. Организационные ценности: что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение? Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы видеть?
Очень богатую информацию можно получить, попросив работников администрации охарактеризовать особенности сложившейся оргкультуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и приоритеты. Использование косвенных методов позволяет работникам администрации лучше понять сложившуюся организационную культуру и то, как она влияет на работу и рабочие результаты персонала.
Анкетный опрос. При изучении организационной культуры конкретной администрации важно обеспечить достоверность получаемой информации. Этому способствует использование целого комплекса методов, где анкетирование работников администрации может играть важнейшую роль. Можно проводить также и анкетирование руководящего состава администрации. На основании ответов руководителей можно протестировать организацию на преобладающий в ней тип организационной культуры (см. Приложение 2).
Изучение устного фольклора. В любой администрации есть свой фольклор, который нигде не записан и передается из уст в уста. Именно в нем находят отражение основные черты сложившейся организационной культуры. Ценности, установки, которые оказывают решающее влияние на поведение работников администрации, не передаются путем письменных инструкций, приказов или распоряжений. Преимущественно они передаются и проявляются в неформальном общении. В качестве героев историй выступают те из членов администрации (работающие сейчас или работавшие раньше), образцы поведения которых лучше всего пропагандируют ценности и приоритеты сложившейся организационной культуры.
Истории про "героев" администрации выполняют ряд функций, связанных с пропагандой желательных ценностей:
- показывают достижимость (возможность) успеха,
- дают образцы для подражания (ролевые модели),
- устанавливают стандарты работы,
- мотивируют исполнителей.
При этом не следует забывать, что в фольклоре администрации могут храниться и передаваться истории не только про "героев", добившихся каких-то выдающихся успехов, но и про "антигероев" - людей, которые особенно ловко обманывают руководство, обходя правила и нормы поведения, установленные для членов администрации. Оргкультуру, сложившуюся в администрации или учреждении, часто характеризует использование профессионального сленга, словечки и выражения, употребляемые большей частью коллектива. К примеру, для неспециалиста, пришедшего в компанию, занимающуюся разработкой программных продуктов, язык, на котором разговаривают между собой программисты, может показаться малопонятным, почти иностранным. Допустимость или недопустимость использования ненормативной лексики в неформальном (а иногда и в формальном!) общении также является одной из характеристик данной оргкультуры.
Анализ документов. Культура администрации находит свое отражение и в документах (планах, программах, приказах, распоряжениях, положениях). Хотя живая культура больше отражается в представлениях и ценностях работников и руководителей, чем в документах, игнорировать этот источник информации не следует. Анализ информации, содержащейся в документации, может помочь выявить основные представления руководства - причем реальные, а не декларируемые - относительно процесса управления. Насколько забюрократизированной является администрация? Есть ли расхождение между словом и делом - между заявляемыми принципами ведения бизнеса и реальной управленческой практикой? Какие ценности отражены в документах? Отношение к людям? Насколько осознанной и целенаправленной является работа по формированию или поддержанию оргкультуры? Ответы на эти и другие вопросы помогут сделать первый шаг на пути создания такой оргкультуры, которая будет способствовать достижению стратегических целей администрации.