Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.
Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода "клеем", скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире "клей" не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа руководителей по их "внедрению"' в жизнь могут привести организацию к успеху.
Управление культурой является достаточно длительным процессом. Базовые предположения невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.
Организационная культура - мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение. Так как культура играет очень важную роль в жизни администрации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может, в свою очередь, оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление (сохранение, поддержание) и изменение.
Внешняя среда оказывает значительное влияние на муниципальную службу, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, два отдела (комитета), функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт служащие отдела по-разному решают две очень важные проблемы. Первая – это внешняя адаптация: что должно быть сделано отделом и как это должно быть сделано. Вторая – это внутренняя интеграция: как служащие решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в отделе проблемы (Приложение 1).
Процесс внешней адаптации и выживаниясвязан с поиском и нахождением отделом (комитетом) своей ниши и его приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения отделом своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В данном процессе решаются вопросы, имеющие отношение к выполняемым задачам, методам их решения, реакции на успехи и неудачи и т.п.[18]
Используя выработанный совместный опыт, служащие муниципалитета развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своего отдела (комитета, управления), а не то, что так красиво произносится с высоких трибун для общественности. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение отделом своей миссии. Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних отделах служащие участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других – служащие участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих – может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.
В любом муниципалитете его служащие склонны участвовать в следующих процессах:
- выделять из внешнего окружения важное и неважное для отдела (комитета, управления);
- разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;
- находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.[19]
Отмечено, что служащие нуждаются в развитии приемлемых способов доведения до представителей внешней среды информации о своих реальных возможностях, преимуществах и успехах.
Важно также, чтобы в учреждении знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные отделы при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что все знают об этом.
Процесс внутренней интеграциисвязан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между служащими местной администрации.
Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в муниципалитете. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и ко всему коллективу администрации. Нередко это ведет к дифференциации.
Коммуницируя и взаимодействуя, служащие отдела/муниципалитета стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.
На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.
На всех стадиях развития отдела (комитета) управленческая культура его начальника (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру отдела. В очень большой степени влияние лидера на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а отдел только создается.
Формирование культуры муниципалитета связано с внешним для муниципалитета окружением:
- управленческая среда в целом и на муниципальном уровне в частности;
- образцы национальной культуры.[20]
Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.
Сила организационной культуры определяется, по крайней мере, двумяважными факторами: степенью принятия служащими муниципалитета основных ценностей данной администрации и степенью их преданности этим ценностям. Трудность поддержания требуемого уровня организационной культуры заключается в том, что вновь принятые сотрудники приносят с собой не только новые идеи и индивидуальные подходы к решению профессиональных задач, но и свои собственные ценности, взгляды, убеждения. Индивидуальные личностные ценности служащих могут существенно поколебать сложившиеся культурные ценности внутри администрации. Для поддержания сложившейся системы культурных ценностей муниципалитета, необходимо постоянно оказывать влияние на формирование ценностных ориентаций служащих для максимального сближения их с ценностями самой администрации[21].
Как было отмечено выше, интенсивность включенности человека в группу может быть различной: от чисто формальной принадлежности и формальной ориентации до полного принятия и осознанного следования философии и идеалам муниципалитета, принятым в нем ценностям, групповым нормам и ритуалам. Задача должностных лиц, ответственных за поддержание организационной культуры, должна, заключаться в том, чтобы четко различать тех служащих, которые только внешне декларируют солидарность с культурными ценностями администрации и тех, кто внутренне глубоко разделяет и четко следует этим ценностям в своем поведении.
Для того чтобы добиться полной идентификации служащих с администрацией, необходимо проводить целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов для приема на работу в муниципалитет. Уже на начальном этапе в ходе отборочных собеседований с кандидатами необходимо выявить тех, чьи личностные черты и система взглядов в значительной мере не отвечают культуре администрации или противоречат ей.
Второй шаг делается после оформления вновь принятых сотрудников на работу, когда кандидаты занимают соответствующие должности. Только что поступившие на работу служащие подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые должны быть тщательно спланированы и иметь своей целью заставить новичков задуматься о существующей системе норм и ценностей и о том, смогут ли они их принять.