Наша многолетняя практика показала, что достаточно часто один и тот же квалифицированный специалист производит очень разное впечатление в разных фирмах. С чем это связано? Конечно, не с тем, что он/она внезапно теряет или приобретает профессиональные навыки. Несложно, угадать, что дело в разнице корпоративной культуры.
Долго работая с фирмой, подбирая персонал различного уровня, можно научиться хорошо чувствовать их корпоративную культуру.
- Российская компания подбирает секретаря директора, причем организует этот процесс административный менеджер, явно хорошо образованный человек. К кандидатам предъявляются достаточно жесткие профессиональные требования, 2 человека проходят «во второй тур», т.е. должны быть представлены непосредственно директору. Обе хороши профессионально, но одна достаточно просто общается, работала когда-то инженером и в секретари переквалифицировалась 1-2 года назад. Вторая - профессиональный референт - переводчик со знанием трех иностранных языков и несколько богемным стилем общения. Администратору она понравилась несопоставимо больше. Но... приходит директор, начинает общаться, и становится очевидно, что ему гораздо ближе первая кандидатура, а богемность и высокий уровень образования его несколько раздражают. В дальнейшем для продолжения работы уже по другим позициям мы более подробно познакомились с некоторыми другими сотрудниками фирмы и поняли, что директор, в целом, формировал команду «под себя», и представляли уже только тех профессионалов, которые имели сходный стиль общения и имидж.
- Крупная известная западная компания, с сознательно сформированной корпоративной культурой. Много традиций и особенностей поведения сотрудников. Через короткое время после начала сотрудничества стало очевидно, что соответствие К.К потенциального сотрудника К.К фирмы - один из важнейших параметров отбора. И каждому претенденту на любую из должностей очень подробно рассказывалось о компании, традициях, особенностях общения. Было видно, что для некоторых это - дополнительная мотивация, а других - негативный фактор. Именно поэтому только те, кто мог «влиться» в К.К, приходили работать, и, как правило, они оставались надолго.
К.К часто определяется сферой деятельности. Традиционно К.К в финансовой сфере более определенна, строга. Указано все, вплоть до цвета одежды и уместности макияжа и аксессуаров. Но строгий темный костюм и минимальный макияж вряд ли будет уместен у представительницы косметической компании. А хорошее ли впечатление произведет представитель консалтинговой компании с плохо поставленной речью и явно слабыми аналитическими способностями?
Важно соотнести уместность К.К в данном виде бизнеса, сегмента рынка. Главное, что нельзя делать - пускать все на самотек. Потому что К.К может быть как положительной, так и отрицательной. Принято «тыкать», работать по принципу «я начальник - ты дурак...», делать все авральным методом, постоянно перерабатывать - все это тоже К.К. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого исходит эта отрицательная К.К. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его другим специалистом или изменить социометрическую позицию. Если это традиции, их надо медленно, с учетом особенностей «кривой отношения к инновациям», менять, постепенно вводя новые.
Вопрос № 2.
Особенности работы кадровых служб в новых условиях хозяйствования.
Задача кадровых служб.
Управление человеческими ресурсами – главная задача любой организации (предприятия, фирмы, корпорации, банка и других юридических лиц). Политика организации меняется на глазах от технократического подхода к определению будущих потребностей людей и развитию их потенциала. Кадровая служба по сравнению с другими подразделениями приобретает первостепенное значение в работе организации.
Управление людьми – одна из самых сложных и одновременно существенных подсистем каждого производственного процесса. Система мер, способствует эффективному использованию персонала предприятия, фирмы, учреждения, не может быть однонаправленной, сводящейся к каким-либо отдельным мероприятиям. Работа с кадрами тогда принесет успех, когда она будет системной и неразрывной во времени. Управление кадрами будет наиболее эффективным, если этот процесс разделить на отдельные задачи, являющиеся составной частью кадровой политики организации.
Максимально полное использование трудового потенциала работников любого предприятия – ключевой фактор для его успешной деятельности в условиях рыночных отношений. При том, что многие российские производители не имеют возможности покупать новое высокопроизводительное оборудование, от эффективного использования знаний и умений работников зависит увеличение объемов производства, качество выпускаемой продукции и выполняемых работ, финансовое положение предприятия.
В практике зарубежных фирм принято не реже одного раза в год проводить опрос сотрудников об удовлетворенности сотрудников служебным положением, руководством. Анализируя данные опроса, руководство выделяет те направления своей деятельности, которые необходимо совершенствовать в целях улучшения деятельности всей организации.
Для отечественных предприятий отсутствие интереса к методам и приемам, повышающим эффективность управления персоналом – обычное явление. Работника могут легко нанять и также легко с ним расстаться. Такое положение объясняется как сложившимися традициями в сфере управления, так и общим состоянием экономики, отсутствие развитой и стабильной работающей конкурентной среды.
С.Г. Радько и А.И. Афанасьев (кафедра экономики и менеджмента Московского государственного университета дизайна и технологий) утверждают, что эффективная кадровая политика подразумевает выделение приоритетных задач, без решения которых ее реализация затруднена.
Первая задача – набор сотрудников, в наибольшей степени соответствующих требованием предприятия. Набор осуществляется путем выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами.
Вторая задача – адаптация принятых специалистов к работе и трудовому коллективу. Обеспечение работникам условий для быстрого привыкая и выхода на трудовой уровень рабочих показателей напрямую влияет на результаты работы предприятия.
Третья задача – выделение сотрудников, способных постоянно учится и постигать новые технологии. Традиционно сложившиеся правила отбора требуют много внимания уделять специализированным знаниям, которые быстро устаревают. Политика обучения и переподготовки кадров позволяет устранять этот недостаток, что является важным составным элементом эффективной кадровой политики.
Четвертая задача – эффективная и объективная оценка умений и способностей сотрудников. Эта задача сводится к оценке того, что называется трудовым потенциалом, который представляет собой систему из множества компонентов (образования, профессионализма, опыта, удовлетворенности работой и т.д.). Выделять наиболее приоритетные компоненты – крайне сложная проблема в управлении персоналом. Это означает, что необходимо уметь определять уровень качества кадрового потенциала.
Оценка потенциала работников предприятия служит трем основным целям: административной, информационной, мотивационной. Результатом достидения административной цели является повышение или понижение работников в должности, увольнение, перевод; информационной – получение руководством информации о результатах их деятельности; мотивационной – материальное или моральное вознаграждение работников.
Таким образом, профессиональное управление персоналом предприятия является важнейшей предпосылкой для принятия решений в сфере управления производством.
Функции кадровых служб.
Во многих странах происходит процесс пересмотра значения кадровых служб, их функций. Особенно этот процесс усиливается при быстро меняющихся условиях, когда накапливаются экономические трудности, в которых работает организация. Кадровые службы приобретают новые функции под воздействием рыночных отношений, частного собственности, постоянной инфляции, быстро меняющегося законодательства, смены ценностной ориентации людей.
Основными функциями кадровой работы предприятия сводятся к следующему:
- обеспечение кадрами: набор специалистов, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, прекращение контрактов, перемещение кадров;
- подготовка и переподготовка, повышение квалификации кадров;
- оформление трудовых правоотношений;
- прогноз потребностей кадров, исходя из стратегии развития организации;
- прогноз потребности кадров, исходя из стратегии развития организации;
- новая функция отдела кадров: организация оплаты труда; аттестация рабочего места; оценка труда; определение структуры льгот; анализ рынка труда;
- социальная деятельность, отношения с органами местного управления;
- координация по стабилизации условий труда и техники безопасности;
- сознание системы мотивации на высокопроизводительный труд, управление дисциплинарными отношениями.
Из функции и задач кадровых службы вытекает ее структура, но не наоборот. На многих предприятиях предпринимательские неудачи связаны именно с консервативной позицией администрации, ряда служб, наконец, самих работников отдела кадров. Нередко администрация, несмотря на изменившиеся условия, по-прежнему требует от отдела кадров выполнения старых функций, что равносильно обречению предприятия на экономическое прозябание, и в конце концов может привести к банкротству.