Переговоры выполняют определённые функции, охватывая многие аспекты деятельности работников. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приёмов, направленных на поиск взаимоприемлемых для конфликтующих сторон решений.
Для того чтобы переговоры стали возможными, необходимы определённые условия: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного различия в возможностях (полномочиях) участников конфликта; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в переговорах сторон, которые могут принимать решения в сложившейся ситуации. Каждый конфликт в своём развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как ещё рано, а на других начинать их будет уже поздно.
Вследствие того, что факторов перемен очень много, все они изменяются и влияют друг на друга, управление изменениями считается одной из самых трудных и интересных задач менеджмента.
Этапы успешного внедрения организационных перемен
Исследователь Л. Грейнер разработал модель успешного управления организационным изменениям. Модель включает шесть фаз.
Фаза 1. Давление и побуждение
Первый этап заключается в том, что менеджмент должен осознать необходимость изменений. Высшее руководство или другие менеджеры, обладающие полномочиями принимать и реализовывать решения, должны активно прочувствовать давление грядущих перемен и пробудиться к соответствующим действиям. Это давление может оказываться внешними факторами, например усилением конкуренции, изменениями экономических условий или появлением новых законов. Ощущение потребности в переменах могут вызвать и внутренние факторы: снижение производительности, резкое увеличение затрат, повышенная текучесть кадров, дисфункциональный конфликт, недовольство персонала и т.д.
Фаза 2. Вмешательство со стороны и переориентация
Иногда менеджмент может почувствовать необходимость перемен, но оказывается не в состоянии провести чёткий анализ проблем и, следовательно, внедрить нужные перемены. Л. Грейнер пишет: “Довольно часто высший менеджмент, испытывая серьёзное давление, склонен перекладывать вину за проблемы на кого-то другого, например «на паршивый профсоюз» или «на вездесущее правительство»”. В такой ситуации возникает необходимость привлечения стороннего консультанта, способного объективно оценить ситуацию, либо своих сотрудников, при условии, что они смогут сохранить беспристрастность и высказать неприятное для руководства мнение. В любом случае такое вмешательство будет эффективным, только если приведёт к переориентации. Ответственные менеджеры должны признать потребность в переменах и их истинные причины, для чего зачастую необходимо уметь принять принципиально новые точки зрения.
Фаза 3. Диагностика и осознание
На этой фазе менеджмент определяет истинные причины проблем, требующих изменений, собрав для этого всю нужную информацию. Л. Грейнер пишет: ”Этот процесс начинается наверху и постепенно спускается по организационной иерархии вниз”. Но если менеджмент пытается определить проблему до того, как получит информацию с более низких иерархических уровней, он рискует, что его решения будут базироваться на неадекватной или неправильной информации. Признание конкретных проблем – результат диагноза проблемных областей.
Фаза 4. Выбор решения и поддержка властных структур
Признав наличие проблемы, менеджмент ищет путь её исправления. В большинстве случаев ему также надо заручиться поддержкой нового курса со стороны тех, кто будет отвечать за его реализацию. Комментируя эту фазу, Грейнер пишет: “Всегда есть искушение, особенно для властных структур, применить к новым проблемам старые решения. Следовательно, четвёртая фаза- поиск новых и уникальных решений, которые получат поддержку властных структур, - просто необходима”.
Фаза 5. Эксперимент и поиск
Организация редко рискует сразу внедрять серьёзные изменения. Обычно она тестирует запланированные перемены, выявляет потенциальные препятствия и ловушки и лишь затем внедрять новшества в больших масштабах. Благодаря механизмам контроля менеджмент определяет, в какой степени планируемые изменения позволят исправить ситуацию, как их воспринимают работники и как можно усовершенствовать этот процесс. Путём экспериментов и выявления возможных негативных последствий перемен менеджмент может откорректировать свои планы, обеспечив их большую эффективность.
Фаза 6. Усиление и принятие
Последняя фаза – фаза мотивации людей к принятию предлагаемых изменений. Для этого, например, следует убедить подчинённых, что изменения полезны как для организации, так и лично для них. Как объясняет Л. Грейнер, когда индивидуумы искренне стремятся к успешному внедрению изменений, “выше вероятность того, что больше людей на всех уровнях организации примут методы, используемые для реализации этих перемен”. Основные способы усиления и укрепления степени принятия людьми перемен – похвала, признание, повышение по службе, повышение оплаты труда за более высокую эффективность; привлечение людей к обсуждению процесса внедрения перемен и проблем, возникающих в этом процессе, и т.д.
УПРАВЛЕНИЕ С ЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ И СНИЖЕНИЯ СТРЕССА
Стресс – в менеджменте условие повышенного психологического или физиологического напряжения.
Стресс, как известно, представляет собой комплекс физических, химических и иных реакций человека на стрессоры (или стимулы) в окружающей среде, действие которых выводит из равновесия его физиологические и психические функции. Стресс может иметь как негативное, так и позитивное значение для человека. Он в определённых условиях способствует мобилизации усилий работника на решение производственных задач или достижение личных целей. В связи с конфликтами большего внимания заслуживает рассмотрение отрицательных сторон этого явления.
Являясь частью жизни каждого, стрессы неизбежны. Изменения на работе и в семье, особенно не предвиденные, могут вывести человека из равновесия, привести к несоответствию его состояния окружающей обстановке. Такое несоответствие, в свою очередь, порождает утомление, чувство опасности, ослабление умственных способностей, рост кровяного давления, пассивное отношение к работе, снижение уровня организованности, нарушения трудовой дисциплины и т.п. Это приводит к потерям в организации из-за увеличения количества несчастных случаев, снижения качества работы, роста текучести кадров, преждевременной смерти работников.
Во избежание пагубных последствий стрессов необходимо научиться справляться с ними. Существуют методы нейтрализации стрессов (табл.). С их учётом составляются индивидуальные программы нейтрализации стрессов. На уровне организации проводят семинары, обучают работников технике расслабления, способам изменения поведения, выявления индивидуальных стрессов.
Таблица
Методы нейтрализации стрессов
| Наименование метода | Характеристика метода |
| 1. Планирование | Необходимо спланировать решение задач (личных или служебных) на следующий день или ближайшую перспективу. В планах необходимо соотнести личные цели с целями организации. |
| 2. Физические упражнения | Физические упражнения, зарядка в течение дня могут помочь избежать стрессов, так как являются хорошим выходом для отрицательной энергии, благотворно влияют на физическое состояние организма |
| 3. Режим питания | Продолжительный стресс может привести к образованию недостатка витаминов, ослаблению организма и в конечном счёте к болезни. Кроме того, во время стресса нарушается нормальный режим питания. Поэтому необходимо выбрать вместе с врачом правильную диету |
| 4. Психотерапия | Необходимо обратиться к психотерапевту, который порекомендует специальные упражнения с учётом сложившейся стрессовой ситуации и специалиста-профессионала (психолога) для проведения интенсивной индивидуальной работы |
| 5. Медитация и расслабление | Дальневосточные методы медитации (состояние внутренней сосредоточенности, концентрации внимания на чём-нибудь). Йога, дзен-буддизм, религия, молитва |
Ситуация, когда эффективность высока, а уровень стресса низкий, считается идеальной. Чтобы её достичь, менеджеры должны научиться управлять стрессом в самих себе. Людям, страдающим от чрезмерного стресса на работе, можно посоветовать такие методы.
1. Разработайте систему приоритетов своей работы. Распределите работу так: “Это надо сделать сегодня”, “Это надо сделать на этой неделе” и “Это надо сделать, когда появиться время”.
2. Научитесь говорить “Нет”, когда понимаете, что больше работы на себя взять не можете. Объясните своему начальнику, что понимаете, насколько важна эта работа. Затем опишите, чем важна работа, которой вы в настоящее время заняты. Если он всё же настаивает на выполнении нового задания, спросите, что именно вам следует отложить на потом.