4. Пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;
5. Выявление внутри коллектива "неформальных лидеров" и активная работа с ними
6. Обращение к сотрудникам фирмы с "посланием", которое должно стать традиционным и содержать:
• краткий отчет о результатах работы фирмы за прошедший период (например, месяц);
• описание современной ситуации на рынке;
• краткое и доступное изложение программы оптимизации;
• точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;
• разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);
• описание перспектив и планов фирмы на текущий период.
7. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.
8. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.
9. Обеспечение питания сотрудников банка на рабочих местах (цель — локализация последствий уже принятых решений).
10. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж
11. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов фирмы.
Результаты:
• конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата в фирме;
• соответствующие управленческие структуры фирмы получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;
• руководство фирмы осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;
• фирма продолжает нормально развиваться в новых условиях.
Заключение
Конфликт представляет собой сложный и динамичный процесс. Он является одним из важнейших социальных процессов, поэтому им можно и нужно управлять, более того, им нужно уметь управлять. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях они помогают выявить разнообразие точек зрения, дают дополнительную информацию, позволяют выявить большее число альтернатив и т.д. Это, в свою очередь, делает процесс принятия решения группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.
Кроме того, положительная роль конфликта заключается в следующем:
· он помогает членам организации лучше понимать возникающие проблемы и находить пути их разрешения;
· усиливает способность организации к изменениям, направляя накопившееся напряжение в созидательное русло;
· повышает энергичность членов организации и усиливает их мотивацию к разрешению проблем;
· позволяет передать обязательства и ценности каждого члена коллектива та, что другие могут принимать их во внимание;
· может укрепить взаимоотношения, повысить сплоченность организации за счет уменьшения повседневных раздражений коллег по работе и ускорить групповое объединение;
· стимулирует творчество благодаря тому, что при решении какого-либо вопроса рассматривает большое количество точек зрения;
· повышает качество принимаемых решений за тщательности их продумывания;
· может способствовать самостоятельному наращиванию знаний, повышению уровня квалификации;
· помогает членам организации понять, что для них важно и как они пытаются управляться с конфликтом, а это дает им знание о самих себе;
· содействует росту членов организации за счет уменьшения эгоцентризма и способствует более высокому уровню познавательной аргументации;
· зачастую делает межличностные отношения более интересными и может быть развлечением, если не принимается слишком всерьез.
Остается надеяться, что, несмотря на все сложности, конфликты в России тоже скоро будут решаться цивилизованно.
Список использованной литературы:
1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. ЮНИТИ, 1999. 551 с.
2. Вершинин М.С. Конфликтология (конспект лекций). СПб, 2000.
3. Конфликтология / Под ред. А.С. Кармина. СПб.: Издательство 1999. 448 с.
4. Скотт Джини Грехем. Конфликты. Пути их преодоления. Киев: Внешторгиздат, 1991. 189 с.
5. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.- М.: Вентана-Граф, 2001.
6. Сомова Л.К. Разрешение конфликтов //Менеджер.- 2000.- № 11.
7. Выханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 1996
8. Чумиков А.Н. Управление конфликтом. – М., 1996.
9. Кошелев А. Н., Н. Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007.
10. Дмитриев А. В. Конфликтология. – М.: Гардарики. 2000.
11. Донцов А. И. Психология коллектива. — М.: МГУ. 2004.
12. Здравомыслов А. Г. Социология конфликта. — М.: Аспект Пресс. 1996.
13. Самоукина Н. Карьера без стресса. – СПб.: Питер, 2004. - С. 23-27.
14. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: ООО Журнал «Управление персоналом», 2005. - 456 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Таблица 1
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ
| Функции конфликта | Направленность и последствия конфликтов | |
| позитивные | негативные | |
| Интеграция персонала | Разрядка напряженности в межличностных и межгрупповых отношениях; согласование индивидуальных и коллективных интересов; образование и консолидация формальных и неформальных групп; углубление и стабилизация общих интересов | Ослабление организованности и единства коллектива; нарушение баланса интересов между личностями и группами; проявления недобросовестного отношения к делу и стремления к выгоде для себя за счет других; потворство эгоизму, своеволию, анархии |
| Активизация социальных связей | Придание взаимодействию сотрудников большей динамичности и мобильности; усиление согласованности в достижении целей, функционального и социального партнерства | Несогласованность в действиях людей, занятых совместным делом; ослабление взаимной заинтересованности в общем успехе; возведение препятствий на пути к сотрудничеству |
| Сигнализация об очагах социальной напряженности | Выявление нерешенных проблем и стимулирование работы; обнаружение недостатков в условиях и охране труда; реализация потребностей, интересов и ценностей коллектива | Резкое выражение недовольства действиями администрации; протест против злоупотреблений отдельных должностных лиц; нарастание неудовлетворенности трудом |
| Инновация, содействие творческой инициативе | Повышение активности и мотивации к работе; стимулирование роста квалификации; содействие творчеству, новым и оптимальным решениям | Создание дополнительных помех трудовой и социальной активности; подавление делового настроя, энтузиазма и творческой инициативы; уход от альтернативных решений |
| Трансформация (преобразование) деловых отношений | Создание здорового социально-психологического климата; утверждение уважительного отношения к труду и деловой предприимчивости; повышение уровня взаимного доверия | Ухудшение морально-психологической атмосферы; усложнение процесса восстановления деловых отношений и партнерского сотрудничества |
| Информация об организации и ее персонале | Повышение уровня осведомленности работников о положении дел в организации; нахождение «общего языка» | Усиление недружественного поведения; уклонение от сотрудничества; преграды диалогу, обмену мнениями |
| Профилактика противоборств | Урегулирование разногласий на взаимной основе; ослабление конфронтации в социально-трудовых отношениях | Нагнетание напряженности и враждебности; уклонение от примирительных процедур |
ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Таблица 2
МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ КОНФЛИКТА
| Прежний опыт взаимодействия участников конфликта | Позитивный опыт отсутствия разногласий или их успешное преодоление | Опыт непреодоленных разногласий и «недоговоренностей» | Опыт непреодоленных разногласий и негативного эмоционального воздействия |
| Отношение к новой ситуации | Уверенность в возможности договоренности, стремления к поиску взаимопонимания | Отсутствие уверенности в возможности договориться, поиск формального выхода из ситуации | Нежелание договариваться, актуализация негативных чувств |
| Взаимодействие | Сотрудничество | Кооперация | Конкуренция |
| Цель | Договориться | Решить проблему | «победить» |
| Изменение общения | Интенсификация | Ограничение | Минимизация |
| Неформальные компоненты в общении | Позитивные неформальные компоненты | «формализация общения» | Негативные неформальные компоненты |
| Восприятие противостоящей стороны | Партнер | Оппонент | Противник |
| Средства воздействия | Использование неформальных компонентов – убеждения, аргументации, попытки договориться | Использование формальных компонентов, апелляция к формальному порядку | Использование средств борьбы – силовое давление, эмоциональные удары, «ловушки» |
[1] Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. ЮНИТИ, 1999. С. 25
[2] Скотт Джини Грехем. Конфликты. Пути их преодоления. Киев: Внешторгиздат, 1991. С.165
[4] 1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. ЮНИТИ, 1999. С.125-127
[5] Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.- М.: Вентана-Граф, 2001.
[6] Дмитриев А. В. Конфликтология. – М.: Гардарики. 2000. С.154
[7] Дмитриев А. В. Конфликтология. – М.: Гардарики. 2000. С.157-158
[8]Самоукина Н. Карьера без стресса. – СПб.: Питер, 2004. - С. 23-27.
[9] Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: ООО Журнал «Управление персоналом», 2005. С. 258
[10] Вершинин М.С. Конфликтология (конспект лекций). СПб, 2000. С. 98-99
[11] Кошелев А. Н., Н. Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007
[12] Кошелев А. Н., Н. Н. Иванникова, Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления, Альфа-Пресс, М., 2007
[13] Сомова Л.К. Разрешение конфликтов //Менеджер.- 2000.- № 11.