Управління організаційними конфліктами та стресами в роботі з персоналом (стр. 8 из 9)
 |
Рис. 3.6. Результати діагностики соціально-психологічної напруги.
Отже, як бачимо за отриманими результатами, що показані на рис. 3.6 для робітників комерційної служби ЗАТ „ЛИСМАШ” дійсно характерною є „нездорова” атмосфера в колективі, яка супроводжується підвищеною соціально-психологічною напругою та несприятливим почуттям членів в даному колективу. Аналіз середніх значень, отриманих з першої та другої анкети, показує, що дана ситуація здебільшого проявляється у підвищених рівнях конфліктності та тривожності, а також незадоволеністю працівників даного підрозділу обстановкою та колективом. У зв’язку з цим наступний підрозділ даної курсової роботи буде присвячений питанню щодо шляхів розв’язання конфліктних ситуацій та підвищення стресовитривалості в колективі досліджуваного підприємства.
4. Шляхи розв′язання конфліктних ситуацій та підвищення стресовитривалості колективу ЗАТ „Лисмаш”
Для більш успішного розв’язання конфліктів в колективі підприємства керівництву ЗАТ „ЛИСМАШ” рекомендується складати так звану карту конфлікту, розроблену австралійськими психологами Хеленою Корнеліус та Шошаною Фейр (рис.4.1).
Рис.4.1 Карта конфлікту
З рис.4.1 видно, що центральне місце в даній схемі відводиться констатації тієї проблеми, яка викликала протистояння конфліктуючих боків та потребує свого вирішення. Потім відмічаються сторони, що безпосередньо приймають участь в конфлікті, їх інтереси та побоювання відносно можливих втрат. Залишається на карті місце й для зазначення сторін, що причетні до конфлікту, який так чи інакше торкається їх інтересів та викликає занепокоєння своїми наслідками. Більш детальний приклад такої карти конфлікту наведений на рис.4.2
У свою чергу, складання такої карти конфлікту дозволить:
обмежити дискусію певними формальними рамками, що в значному ступені допоможе уникнути надмірного прояву емоцій;
створити можливість сумісного обговорення проблеми, викласти людям їхні вимоги та побажання;
конкретизувати власну точку зору та зрозуміти точку зору інших;
створити атмосферу емпатії, тобто надасть можливість сторонам конфлікту побачити проблему очами опонента та визнати його думку;
обрати нові шляхи розв’язання конфлікту.
 |
Рис.4.2 Приклад карти конфлікту [11, с.91]
Також до методів профілактики конфліктів на рівні організації рекомендується використовувати такі:
висунення інтегруючих цілей між адміністрацією та персоналом організації;
баланс прав та відповідальності при виконання службових обов’язків;
виконання правил формування та функціонування тимчасових підрозділів;
виконання правил повноважень та відповідності між ієрархічними рівнями управління;
використання різних форм заохочення, що передбачають взаємне поєднання та варіювання монетарних та немонетарних спонукаючи систем.
До монетарних можна віднести такі спонукальні системи:
організацію оплати праці у розмірі, адекватному трудовому внеску співробітника;
преміальну політику, що базується на результативності праці та професійної поведінки співробітників;
участь співробітників у прибутках та капіталі підприємства;
систему спеціальних пільг та виплат, що виділяються з прибутку організації та не носять обов’язкового характеру, визначеного чинним законодавством (пільгове чи безвідсоткове кредитування на цільові нестатки персоналу, оплата різних страховок, оплата навчання співробітників чи членів їхніх сімей тощо);
бонування заробітної плати, тобто розподіл частки прибутку між членами колективу за результатами роботи організації в цілому.
До немонетарних спонукальних систем можна віднести:
відкритість інформаційної системи підприємства, що передбачає причетність співробітників до справ організації, інформованість персоналу про всі важливі рішення, які стосуються кадрових перестановок, реорганізації структури управління, технічних нововведень тощо;
залучення персоналу до розробки найважливіших рішень як всередині підрозділу, так й в організації в цілому;
використання системи гнучкої зайнятості співробітників, гнучкого режиму праці та відпочинку;
застосування так званих віртуальних структур управління, які не передбачають жорсткого режиму находження співробітників на своєму робочому місці;
використання стилів та методів керівництва, що відповідають інтересам співробітників;
моральне заохочення персоналу;
проведення спільних заходів (спортивні змагання, вечора відпочинку, представлення нових співробітників тощо).
Треба зазначити, що для успішного застосування мотиваційних систем та перетворення їх у діючий засіб профілактики конфліктів необхідно, з одного боку, вказані методи використовувати у єдності та взаємозв’язку, а з іншого боку - їх застосування не повинно приводити до порушення вимог справедливості.
Для регуляції конфлікту на особистісному рівні на сьогоднішній день спеціалістами розроблено досить багато рекомендацій, що стосуються різних аспектів поведінки людей в конфліктних ситуаціях, вибору відповідних стратегій поведінки та засобів розв’язання конфлікту, а також управління ним. Вважається, що конструктивне розв’язання конфлікту залежить від таких факторів:
адекватності сприйняття конфлікту, тобто достатньо точної, не перекрученої особистісними пристрастями оцінки вчинків, намірів як супротивника, так й своїх власних;
відкритості та ефективності спілкування, готовності до всебічного обговорення проблем, коли учасники чесно висловлюють своє розуміння того, що трапляється, пропонують шляхи виходу з конфліктної ситуації, створюють атмосферу взаємної довіри та співробітництва.
При цьому керівництву корисно знати, які риси характеру, особливості поведінки людини властиві конфліктній особистості.
Узагальнюючи дослідження психологів, можна сказати, що до них відносяться такі:
неадекватна самооцінка своїх можливостей та здібностей, яка буває як завищеною, так й заниженою. І в тому, й в іншому випадку вона може суперечити адекватній оцінці оточуючих - і ґрунт для виникнення конфлікту готовий;
прагнення домінувати щоб там не було, де це можливо і неможливо;
консерватизм розуміння, поглядів, стверджень, небажання долати застарілі традиції;
надмірна принциповість та прямолінійність у висловленнях та судженнях, надмірне прагнення сказати правду в очі;
певний набір емоційних якостей особистості: тривожність, агресивність, упертість, роздратованість.
При спілкуванні з конфліктними людьми форми поведінки можуть бути самими різними. Наприклад, у розмові з „незручними” опонентами можна орієнтуватися на їх особисті особливості.
1. „Нісенітна людина” - часто виходить за рамки професійної бесіди, не витриманий, не терплячий, своєю позицією та підходом до ситуації бентежить співрозмовників та співробітників підрозділу й несвідомо підштовхує їх до того, щоб з ним не погоджувалися, суперечили.
Рекомендована форма поведінки - залишатися в рамках професійної бесіди та намагатися зберегти спокій, заперечувати його нісенітні твердження треба аргументовано, застосовуючи допомогу інших співробітників.
2. „Всезнайка” - завжди все знає краще інших, вимагає слова, всіх перебиває.
Рекомендована форма поведінки - вимагати від інших співробітників висловлювати певну позицію у відношенні до його тверджень.
3. „Бовтун” - часто та безтактно втручається у розмову, не звертає уваги на час, які він тратить на свої питання та відступи.
Рекомендована форма поведінки - з максимальним тактом його зупинити, обмежити час виступу, ввічливо, але твердо спрямувати на предмет бесіди.
4. „Неприступний співрозмовник” - замкнутий, часто почуває себе поза часом та простором, оскільки все недостойне його уваги.
Рекомендована форма поведінки - заінтересувати в обміні досвідом, визнати його знання й досвід, навести приклади з кола його інтересів.
При цьому також слід зазначити, що конфліктів можна уникнути, якщо вести продуману роботу із співробітниками, вивчати їх характер, спрямовувати їх на аналіз своїх дій, можливостей. Досягнення цього може відбуватися за рахунок:
соціальної спрямованості всієї службової діяльності, професійної підготовки;
постійної вимогливості до всіх членів колективу, у першу чергу до вищих менеджерів;
старанно спланованої роботи, що систематично проводиться серед співробітників та включає дослідження причин виникнення незадоволення й, відповідно, конфліктів.
Крім того, у повсякденній діяльності тісна взаємодія співробітників в процесі виконання ними загальних задач забезпечується гарним збіганням особистих якостей робітників, їх сумісністю.
Для сумісності особистих якостей робітників важливим є не лише професійна синфазність, але й міжособистісна задоволеність відношеннями - думками, почуттями, поведінкою, які мають зовнішні ознаки у вигляді симпатій та антипатій [3, с.31].
Отже не дивлячись на множину можливих шляхів розв’язання конфліктних проблем, можна виокремити сім етапів цього процесу.
Визнати наявність конфлікту.
Домовитися про процедуру.
Окреслити рамки конфлікту.
Дослідити можливі варіанти розв’язання.
Досягти згоди між учасниками.
Втілення плану в життя.
Оцінити прийняте рішення.
Також для профілактики конфліктних ситуацій та підвищення стресовитривалості персоналу керівництву ЗАТ „ЛИСМАШ” рекомендується створити на підприємстві додаткову психологічну службу та включити у штатний розпис ще одну посаду - посаду психолога. Це, у свою чергу, дозволить не лише професійно (з психологічної точки зору) виявляти, аналізувати та розв’язувати виниклі конфлікти, але й передбачати їхнє виникнення заздалегідь, а отже ще у зав’язку ліквідувати можливу потенційну конфліктну ситуацію.