К тому же во многих сложных ситуациях не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза.
Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования, в большей степени ориентирующегося на работу как с количественными, так и с качественными экспертными оценками.
Генерирование альтернативных вариантов решений. Генерирование альтернативных вариантов решений, управляющих воздействий и т.д. может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.
Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, так и создание автоматизированных систе 959d31hj 084; генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.
Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях ≈ объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей; деятельности и т.д.
Отбор основных вариантов управленческих воздействий. Технологии отсева могут быть достаточно разнообразными. Для этой цели должны привлекаться высокопрофессиональные специалисты, способные отобрать альтернативные варианты решений, достойные дальнейшей более глубокой проработки и сравнительной оценки.
При отборе основных вариантов управленческих воздействий необходимо учитывать как их достаточно высокую сравнительную оценку, так и отсутствие дублирования, чтобы спектр альтернативных вариантов решений, отобранных для более глубокой проработки, был достаточно полным и, в то же время, не избыточным.
Должны учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.
Разработка сценариев развития ситуации. Сценарии ожидаемого развития ситуации играют при принятии управленческих решений важную роль.
Одной из основных задач при разработке такого рода сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения.
Разработка сценариев развития ситуации производится преимущественно с использованием технологий ситуационного анализа и экспертного оценивания, дающих возможность учитывать и анализировать как количественную, так и качественную информацию. Следует отметить, что, как правило, приходится рассматривать наиболее вероятные альтернативные варианты ожидаемых изменений ситуации как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии.
Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.
Наиболее распространенным методом экспертной оценки при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод мозговой атаки в сочетании со специальными методами использования аналитической информации.
Экспертизы по сравнительной оценке альтернативных вариантов управляющих воздействий должны, с одной стороны, дать оценку реализуемости рассматриваемых воздействий и достижимости с их помощью поставленных целей, а с другой стороны, должны позволить проранжировать эти варианты с использованием сформированной оценочной системы в соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения иели, необходимыми затратами ресурсов и наиболее вероятными сценариями развития ситуации.
Коллективная экспертная оценка. При принятии важных управленческих решений целесообразно использование коллективных экспертиз, обеспечивающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений.
Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно развиты. К их числу можно отнести, прежде всего методы Дельфи, мозговой атаки, комиссий и др.
Коллективная экспертиза является одним из основных инструментов принятия важных управленческих решений.
Принятие решений личностью, принимающей решение (ЛПР). Результаты экспертиз по сравнительной оценке альтернативных вариантов решений либо единственного решения, если разработка альтернативных вариантов не предусматривалась, поступают к ЛПР.
Они служат основной базой для принятия управленческого решения. Поскольку принятие решения это не только наука, но и искусство, прерогатива принятия решения принадлежит ЛПР. Наряду с результатами экспертизы, при принятии решения ЛПР учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна лишь ему как руководителю.
Разработка модели действий. Решение принято. Однако не менее важная задача ≈ добиться его успешной реализации. Для этого необходимо разработать модель действий, поскольку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного ≈ ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, а также исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень много.
При этом следует отметить, что модель - это раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире. Внешние условия могут резко измениться.
3. Стратегия и тактика управления. Понятие категорий, их взаимосвязь
Тактикой считаются краткосрочные оперативные планы и решения, необходимые для достижения стратегических целей в конкретных условиях.
Стратегия предназначена для действий в будущем, поэтому необходим прогноз экономической и рыночной ситуации в перспективе. Многие предприятия прогнозируют цены на внутреннем и внешнем рынках, вероятные последствия конкуренции, научно-технический прогресс и даже политическую обстановку.
Стратегия в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение).
Стратегия состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможностей их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации.
Стратегия имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не к внутренней(культураорганизации, ожидания персонала, структура).
Процесс управления состоит из следующих функций: планирования, организации, мотивации и контроля.
Стратегия – это постановка среднесрочных и долгосрочных целей, заключающихся в максимизации прибыли. Она формулирует главные цели и пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление действий.
Стратегия предназначена для действий в будущем, поэтому необходим прогноз экономической и рыночной ситуации в перспективе. При формировании стратегии важнейшим являются ответы на вопросы, как потребители относятся к продукции предприятия, купят ли они ее и сколько готовы за нее заплатить. От этого зависят прогнозируемые объемы производства. Предприниматель должен постоянно изучать рынок и прежде всего спрос. Особенно важно уметь определить спрос на перспективу, иначе невозможно разработать стратегию деятельности. Разработка стратегии должна опираться на анализ предложения и оценку конкуренции. Главным в изучении предложения считается возможность определения меры насыщенности рынка предпринимательской деятельностью. Если насыщенность недостаточна, то предприниматель может найти производственную нишу для своей деятельности. Для отыскания такой ниши требуется изучение справочников, рекламных изданий, статистических материалов, непосредственное общение с производителями и потребителями. При определении стратегии важно правильно оценить характер и силу конкуренции. Если конкуренция очень сильна, предприниматель, выбирая стратегию, должен серьезно взвесить свои возможности, включая реальные ресурсы, производственные мощности, исследовательский потенциал, рекламу, конкурентоспособность.
Стратегия производства тесно связана со стратегией маркетинга. Предприниматель для разработки эффективной стратегии маркетинга должен получить ответы на следующие вопросы:
От ответов на эти и некоторые другие вопросы зависит стратегия маркетинга, а следовательно, и стратегия производства.
Вопросом тактики является расчет темпов развития с тем, чтобы бизнес был успешным. Быстрый рост чреват для нового предприятия угрозой банкротства. Производственная и инвестиционная деятельность требует значительных финансовых ресурсов, наличных денежных средств, нехватка которых особенно ощутима в условиях интенсивного развития. Для предпринимателя важным является правильный выбор источников финансирования. Если финансирование осуществляется за счет акционеров, имеется риск потерять контроль над предприятием. Некоторые предприниматели используют венчурный капитал, получаемый в обмен на определенную долю прибыли, собственные сбережения, средства родственников и знакомых. При использовании венчурного капитала предприниматель во многом теряет самостоятельность. Считается более целесообразным получить долгосрочный, со стабильным процентом кредит. В случае кризиса платежеспособности необходимо найти возможность перехода к расчетам с покупателями на условиях предоплаты или же использовать аккредитивную форму расчетов. Предприятие - это совокупность производственных элементов, таких как основные фонды, сырье, материалы, трудовые ресурсы, финансы. Главная задача управления состоит в эффективном их использовании для достижения стратегических целей и максимизации прибыли. Необходимо четкое управление персоналом на разных уровнях. Для этого назначаются руководители низшего звена (непосредственно над рабочими), среднего (начальники производства) и высшего (ген. директор, президент фирмы).