Розробка комплексу функціональних моделей управління якістю в системах прийняття управлінських рішень (стр. 17 из 21)

Нагороджувати творчу роботу, а не сліпе підпорядкування. Деякі творчі успіхи спочатку захоплюють, хоча існує безліч прикладів і розроблені директиви, спрямовані на встановлення умов для творчої діяльності, серед яких:створення привабливої обстановки; неформальних умов, що стимулюють творчу активність; підтримка персоналу, захопленого роботою;

терпимість до помилок; постановка творчих цілей; грошова винагорода за нововведення; надання можливості спеціалізованого навчання.

Нагороджувати за результат роботи, а не за її обсяг. Часто між ефективним досягненням мети і просто діяльністю існує велике розходження. Можна привести деякі приклади організацій, у яких заохочується підвищення ефективності, а не збільшення продуктивності. Так, деякі дослідники відзначають, що можна збільшити продуктивність до 50% за рахунок різних заходів, завдяки яким досягнення цілей протиставляється звичайній роботі в сталому руслі. До них, наприклад, відносяться: винагорода, розмір якого відповідає швидкості досягнення мети; підбір умілих співробітників; заохочення зусиль, спрямованих на результат; усунення бюрократичних процедур; роз'яснення цілей і розподілів обов'язків усередині організації; спрощення роботи.

Нагороджувати спрощення, а не марні ускладнення. Уміле управління являє собою мистецтво робити зі складних речей прості і не ускладнювати прості. Сутність спрощення робочих процедур може бути виражена двома словами - «усувати надмірність». Ця проста фраза підкріплена багатьма практичними пропозиціями з приводу спрощення організаційної структури, необхідності письмового підтвердження обов'язків найманих робітників, стимулювання

співробітників, що спрощують свої задачі, і створення умов для більш раціонального виконання робочих і контрольних процедур, полегшення взаємозв'язку між її різними підрозділами.

Нагороджувати за якість, а не за швидку роботу. Найчастіше надмірний акцент роблять на швидку роботу і її низьку вартість, не з огляду на, що вона стає дорогої з погляду якості. Знаючи, як зробити роботу добре і досить мотивуючи свої знання, співробітники зможуть досягти рівня якості, близького до зробленого. Проте проблеми якості можуть існувати, оскільки якісна робота не нагороджена.

Нагороджувати тих, хто працює один з одним, а не проти один одного. Для вдалої діяльності компанії необхідний великий обсяг групової роботи.

Внутрішні баталії, особисте суперництво і відмова допомогти іншим особам часто зустрічаються в організаціях з такою системою винагороди, що робить велику кількість аутсайдерів і досить мало переможців. Хоча конкуренція і конфлікти можуть ще зіграти і немалу роль в успішних компаніях, робота в групах залишається найбільш важливою.

Роль «тренера» в компанії „Ілта”.

Як відомо, люди приходять на роботу з вже існуючим рівнем знань, кваліфікацією і професійним статусом. Рівень знань працівників підвищується при навчанні, але для деяких з них основний обсяг сукупності знань, кваліфікації і положення не відповідає тим вимогам, що до них пред'являються. Тому керівництво може значно поліпшити роботу, якщо встане на позиції «тренера». Навчання являє собою вихідний пункт. Люди навчені робити роботу особливим способом, але можуть тренуватися, щоб робити її краще.

Принцип Парето, що стверджує, що 80% успішного виробництва забезпечують 20% робочої сили, являє собою результат допущення того, що люди досягають межі своєї здатності, тобто межі своєї можливості бути навченими. Тренування допомагають людям увійти ще в нерозвідану зону своїх можливостей. Тренерство являє собою виявлення схованого таланта і майстерності через процес самопізнання, ініційований тренером. Ми всі маємо схований талант. Через різні обставини деякі люди використовують тільки частину його, оскільки ніколи не мали можливості цілком виявити себе. Ми використовуємо тільки частину нашого таланта і частину навичок, Схована кваліфікація звичайно загублена. Вона могла б проявитися в іншій компанії або в інших умовах. Це втрати. Навчання дозволяє людям підвищити свій рівень. Керівник, що постійно працює в якості «тренера», буде знати, коли настане час перейти від навчання до тренування. Працюючи з людьми один на один, керівник може для кожного службовця визначити той переломний момент, після якого подальше навчання вже не буде ефективним.

Традиційна роль управління полягає в концентрації уваги на цілях. Головна функція тренера - розвивати потенціал людей, а не затрачати велику частину часу на адміністрування.

Розглянемо основні якості «тренера».

Уміння слухати. Встановлено, що в середньому люди затрачають 9% робочого часу на те, щоб писати, 16% часу читають, 30% розмовляють і, що дивно, 45% робочого часу слухають інших людей. Якщо проаналізувати причину такого співвідношення витрат часу на те, щоб навчитися говорити, читати, писати і слухати, то можна зрозуміти, чому ми так погано слухаємо один одного.

Вміння бути об'єктивним. Рідко можна знайти двох керівників, що, оцінюючи той самий результат, мали б однакову точку зору.. Об'єктивність являє собою життєво важливу складову гарного «тренера».

Вміння радити. Консультація являє собою процес, завдяки якому консультант допомагає в індивідуальній бесіді вибрати образ дій при рішенні або реальної, або передбачуваної проблеми. Образ дій залишається власне кажучи індивідуальним, але «тренер» при необхідності повинний давати і більш тверді вказівки. Люди мають основне бажання - знати результати своєї діяльності, мати можливість обговорювати з керівництвом ці результати і свої прагнення.

3.4. Управління змінами в організації

Для досягнення цілей упровадження TQM потрібно цілісне і професійне управління змінами (УЗ), що поєднує аспекти так званих твердих факторів (системи інформаційних технологій (ИТ), робоча сила, організаційні структури, логістика і т.п.) з аспектами м'яких факторів (персональні цінності, кооперація, довіра, стиль лідерства і т.п.). Отже, управляючи змінами, треба брати до уваги не тільки економічні, організаційні або технологічні аспекти, але і ментально-культурні фактори. Тоді виявляються

цінності, переконання і напрям думок працюючих, а також модель менталітету компанії.

Для аналізу м'яких факторів і розробки високоефективних методів управління змінами можна застосувати модель Г. Бейтсона. Вона встановлює систему, у якій зміни або пізнання прорходять на п'яти рівнях.

- Рівень 1.

Самоідентифікація (Хто я?): Яка місія бізнесів-процесів? Чи відчувають працюючі свою приналежність до галузі, відділові, процесові? Яка ступінь зрілості бізнесів-процесів? Яким традиціям прихильні працюючі?

- Рівень 2.

Переконання (Що я думаю?): Якої думки працюючі про компанію, її відділи, процеси, про управління?

- Рівень 3.

Можливості (Що я вмію робити?): Яка основна підготовка працюючих? Чи здатні вони навчатися, чи готові до змін? На що схожі винаходи начальства? Наскільки підготовлені команди? Як добре співробітники уявляють собі картину в цілому?

- Рівень 4.

Поведінка (Що я роблю?): Як працюючі реагують на конфлікти і помилки? Як поширюється інформація? Яка роль команд? Як здійснюються зворотний зв'язок і визнання? Які стратегії використовуються для рішення проблем? Наскільки добре задовольняються і підтримуються погоджені цілі?

- Рівень 5.

Навколишнє середовище (До чого приводять дані умови?): Який імідж споживачів і інших відділів? Який досвід мають зовнішні споживачі у взаєминах з вашими співробітниками: стрес, розчарування, вдячність, повага? Наскільки успішний бізнес (якість, час, витрати)? Які структури (команди, ієрархія і т.д.) і системи (ИТ, винагороди, росту кар'єри і т.д.)?

Відповідно до приведеної структуризації повинне дотримуватися правило: зміни на більш високих рівнях (найвищий -рівень 1) завжди приводять до

змін на більш низьких рівнях, а зворотне не обов'язково вірно. Традиційні проекти відновлення спираються на рівні 5 і 4 і лише іноді залучаються деякі фактори з рівня 3. При такому підході упускається той факт, що фактори на нижніх рівнях - тільки симптоми причин у верхніх рівнях. У цьому випадку послабляються лише симптоми, а причини залишаються.

Отже, управління змінами (УЗ) треба застосовувати не тільки до рівнів 5 і 4, але і до верхніх 1-3. На жаль, енергія, знання і досвід, необхідні для запуску змін на рівнях самоідентифікації і переконань, значно вище, ніж на рівнях поведінки і навколишнього середовища. Бізнеси-школи і традиційні програми навчання на робочому місці дають знання про те, як розуміти і змінювати переконання і ментальні моделі людей. Щоб навчитися цьому, можна скористатися досвідом різних шкіл терапії, психології і виконавських мистецтв.

Фази процесу змін.

У моделюванні типового процесу змін для проектів відновлення можна виділити характерні фази (табл. 3.4.1). У першій фазі точно сформулювати мету змін. Щоб направити всю енергію працюючих на здійснення цих змін, важливо розробити для них привабливе і бажане бачення стану, якого треба досягти. Стабільні спокуси (attractors), що залучають людей до змін, - це не фінансові вигоди, нові інструменти або нова схема процесу, а скоріше м'які фактори, такі як культура довіри, можливість самоорганізації або більш висока відповідальність.