На вероятность возникновения конфликта оказывает влияние также и половозрастная структура работников.
В отделении за долгое время выработались определенные правила и нормы поведения, в связи со спецификой работы. Работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Например, заведующим отделением была принята на работу палатная медсестра Бодунова Наталья Сергеевна. Заведомо было известно, что этот человек обладает «взрывным» характером, но, не приняв данную информацию за должное - она была оформлена. В первую же смену произошел конфликт с Маниной Ларисой Андреевной по поводу того, что Наталья Сергеевна отказалась в помощи коллеге по смене, игнорировала просьбы врачей, нейтрально относилась к своим должностным обязанностям, мотивировала это тем, что устала, что ничего не успевает и что к ней плохо относятся коллеги. Из-за этого медсестрам по смене пришлось выполнять за нее основную работу, что вызвало у них волну негодования. Конфликт между Бодуновой Н.С. и рабочей сменой произошел из-за того, что новый сотрудник занял позицию, отличающуюся от позиции группы. Этого можно было избежать при своевременном разговоре о правилах и нормах поведения в данном отделении, о должностных обязанностях, о ритме и нагрузке на персонал. Эмоции можно было устранить путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от основной группы взгляд. Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом. На месте старшей мед.сестры можно было предложить дополнительные дни для обучения и более доскональное изучение отделения.
Процесс управления конфликтом во многом зависит от позиции, которую занимает человек, от его собственных интересов, а также от того, к каким средствам он прибегает, чтобы не допустить разрастания конфликта.
Поскольку конфликт мешает добиться поставленной цели и всегда сопровождается тягостными эмоциями, то каждая из сторон заинтересована в его скорейшем разрешении, причем с наилучшим для себя исходом. Конфликт считается разрешенным, когда устранены его причины и нормализованы взаимоотношения.
Для успешного разрешения конфликта необходимо помнить о правилах поведения в условиях конфликта. Ни в коем случае не следует:
· Критически оценивать партнера;
· Приписывать ему низменные или плохие намерения;
· Демонстрировать знаки своего превосходства;
· Обвинять и приписывать ответственность только клиенту;
· Игнорировать интересы партнера по общению;
· Видеть все только со своей позиции;
· Преувеличивать свои заслуги;
· Раздражаться, кричать, нападать;
· Задевать «болевые точки» и уязвимые места партнера;
· Обрушивать на партнера множество претензий.
В конфликтной ситуации и разыгравшемся конфликте всегда нужно помнить о « золотом правиле» нравственности, о соблюдении вежливости и тактичности. Подходить к разрешению проблем нужно творчески; стараться увидеть в собеседнике лучшие качества и ориентироваться на положительное в человеке.
Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.
Четыре структурных метода разрешения конфликта:
1. разъяснение требований к работе,
2. использование координационных и интеграционных механизмов,
3. установление общеорганизационных комплексных целей,
4. использование системы вознаграждений.
Пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:
6. уклонение,
7. сглаживание,
8. принуждение,
9. компромисс
10. решение проблемы.
Таким образом, в сложных ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия здравого решения, появление конфликтующих мнений надо даже поощрять и управлять ситуацией, используя стиль решения проблемы.
Исходя из вышесказанного, можно привести перечень мероприятий для профилактики конфликтных ситуаций в отделении ИТАР:
1. Проведение разнообразных организационных и разъяснительных мероприятий, направленных на улучшение условий труда, разработка обоснованных систем вознаграждения за результативный труд.
2. Соблюдение правил внутреннего трудового распорядка.
3. Формирование корпоративной культуры, что должно объединить работников, создать сплоченный коллектив и снизить вероятность развития конфликтов.
4. Четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав и обязанностей и ответственности, что предотвратит возможные столкновения и поможет восстановить порядок.
5. Поддержание обратной связи с членами коллектива работников.
6. Разработка такой системы поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений.
7. Заведующему необходимо проявлять интерес к сотрудникам и заботу о них, никогда не откладывать решение разногласий на потом, активно поддерживать сотрудничество.
8. Привлечение подчиненных к процессу принятия решений, что позволит им высказать свое мнение, указать на возможные проблемы и предложить идеи по их устранению.
9. Своевременное повышение квалификации и переподготовки сотрудников, а также обучение новых сотрудников профессиональным навыкам для скорейшей адаптации в новых условиях.
10. Омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования выхода на пенсию лиц, не соответствующих новым требованиям после передачи имеющихся у них знаний и опыта.
11. Дополнительный отпуск и возможность различного времяпровождения (экскурсии, бассейн, фитнес, тренинги)
В связи с тем, что я являюсь сотрудницей данного отделения и занимаю должность палатной медсестры, я на протяжении длительного времени наблюдала за поведением коллег. Данный метод мне позволил изучить психологические особенности и психические процессы в естественных условиях. Также мною были использованы психодиагностические методы, благодаря которым можно было фиксировать и описывать психологические реакции, как между людьми, так и между группами людей, объединенных по каким-либо признакам. Коллегам из отделения ИТАР был предложен тест на оценку уровня конфликтной личности. Шкала используется для самооценки и для оценки степени конфликтности других лиц. Сумма в 70 баллов указывает на очень высокую степень конфликтности; 60 баллов - на высокую; 50 - на выраженную конфликтность. Сумма 11-15 баллов свидетельствует о склонности избегать конфликтных ситуаций.
По данным этой методики мной был сделан вывод, что большинство сотрудников отделения ИТАР, являются предрасположенными к конфликтам, т.к. большая часть тестируемых набрало приближенное к 50 количество баллов, что указывает на выраженную конфликтность. И лишь небольшая часть сотрудников набрало самое меньшее количество баллов, что свидетельствует о склонности избегать конфликты.
Также были использованы различные методы опроса: интервью, анкетирование и беседы, что явилось вспомогательным средством для дополнительного освещения изучаемой проблемы.
Основой любого конфликта является противоречие между фактическим положением дел и ожиданиями людей. По сути, необходимо перестроить реальность под ожидания оппонентов или попытаться изменить отношение оппонентов к существующему положению дел.
Признайте наличие конфликта – вы откроете этим путь к переговорам.
Договоритесь о процедуре – придите к соглашению, где, когда и как вы начнете совместную работу. Это шаг на пути к разрешению конфликта. Заранее оговорите, кто будет принимать участие в обсуждении. Встречи лучше проводить либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.
Выясните скрытые и явные причины конфликта – определите, что действительно является предметом разногласий, претензий. Это не так просто. Порой сами участники не могут или не решаются выяснить основную причину конфликта.
Определите конфликт - важно оценить конфликт в рамках проблемы, подлежащей урегулированию. Сконцентрируйте внимание на интересах, а не на позициях. Именно в них ключ к решению проблемы. Уже на этой стадии нужно подходить к проблеме как к общему вопросу – это сразу утвердит дух сотрудничества. Обе стороны должны высказаться: в чем они видят конфликт, какие чувства он у них вызывает и как каждая сторона оценивает свой «вклад» в конфликтную ситуацию.
Делайте разграничения между участниками конфликтов и возникшими проблемами – будьте жестки по отношению к проблеме и мягки по отношению к людям.
Исследуйте возможные варианты решения – на этом этапе целесообразно проработать как можно больше вариантов разрешения конфликтов.
Определите объективные критерии – чтобы достичь соглашения, нужно принять совместное решение. Решения всегда основываются на критериях. Объективный критерий нейтрален по отношению к интересам спорящих. Если критерии для соглашения объективны, а не субъективны, то соглашение будет стабильным и длительным.
Добейтесь соглашения – оценив выдвинутые предложения, следует выбрать наиболее приемлемые для обеих сторон, т.е. прийти к соглашению. Иногда бывает достаточно одной встречи и самого факта переговоров, чтобы уладить разногласия. В других случаях необходимо несколько встреч. После урегулирования разногласий целесообразно составить какой-либо документ (резолюция, меморандум о сотрудничестве или соглашении), чтобы зафиксировать обязательства сторон.