Следует определить ситуации, когда вмешательство третьей стороны неэффективно. В первую очередь, в накаленной обстановке, где наблюдается всевозрастающий уровень враждебности между двумя сторонами. В этих условиях каждая сторона будет рассматривать предложения посредника как предвзятые. Если изначально существует недоверие к третьей стороне, то ее вмешательство также не принесет пользы. Посреднику должны доверять и с его мнением считаться. Кроме того, вмешательство третьей стороны в случае намечающегося согласия между спорящими сторонами, особенно активное, может вместо пользы принести вред.
Вместе с тем участие третьей стороны очень полезно и важно в процессе уменьшения и преодоления разногласий. Нельзя заранее определить все действия посредника, однако можно предложить набор приемов, которые должны быть скорректированы в соответствии с ситуацией.
Третья сторона может выступать в качестве посредника (т.е. давать советы и помогать вести переговоры) и в качестве арбитра (если имеет полномочия проводить обязывающие рекомендации по улаживанию конфликта).
Применение методов посредничества становится в наше время достаточно распространенным делом для работников кадровых служб. При посредничестве спорящие стороны при помощи третьей стороны ищут оптимальные для себя решения, настроены на признание своих интересов и соблюдение договоренностей. Главная проблема, связанная с привлечением посредничества в трудовых спорах в том, что у посредников нет способов принуждения. Бывает, что спорящие предпочитают просто игнорировать советы посредников в ущерб себе и другим.
Самый распространенный способ решения трудовых споров – это арбитраж, по правилам которого третья сторона должна быть наделена властью навязывать любое соглашение, представляющееся ей подходящим для улаживания рассматриваемого сора. В качестве арбитра испокон веков выступали руководители разного уровня. Любой руководитель всегда сталкивается с необходимостью решения споров и конфликтов среди подчиненных, а также имеет полномочия применять способы воздействия, которые сами по себе могут подтолкнуть к разрешению спора.[15]
Глава третья
Анализ управления конфликтом как формой регулирования межличностных отношений в организации на примере отделения реанимации и анестезиологии ГУЗ «ГГКБ №3»
г. Гомеля.
3.1 Психология конфликта в организации и стратегии поведения в конфликтной ситуации
Для того чтобы провести данный анализ, мы выбрали объектом исследования коллектив отделения реанимации и анестезиологии ГУЗ «ГГКБ №3».
Отделение реанимации и анестезиологии является структурным подразделением учреждения «Гомельская городская клиническая больница №3». Отделение рассчитано на 12 койко –мест. В штат отделения ИТАР введено: зав.отделением – 1 ставка, врачей анестезиологов-реаниматологов - 14 ставок, медсестер-анестезистов – 12, медсестер палатных – 16 ставок, старшей медсестры – 1 ставка, сестра- хозяйка – 1 ставка, санитарка-уборщица - 4ставки.
Руководство осуществляется заведующим отделением – Шишом Петром Андреевичем, назначаемым и увольняемым главным врачом ЛПУ в установленном порядке и по согласованию с главным специалистом вышестоящего органа здравоохранения и старшей медсестрой Старотиторовой Натальей Александровной. Коллектив в общей сложности составляет около 50 человек. Каждый из членов коллектива выполняет свои обязанности, но при этом между ними существует взаимовыручка и при надобности взаимозаменяемость.
Заведующий отделением, придерживается авторитарного стиля руководства, догматичен, ждет от подчиненных беспрекословного подчинения своей воле, опираясь при этом на формальную власть, не терпит возражений, не любит прислушиваться к мнению подчиненных, жестко контролирует их действия, постоянно вмешивается в их работу, требуя пунктуального следования данным им указаниям и наставлениям. Шиш П.А. установил жесткие нормы, регламентирующие поведение сотрудника, оставил для подчиненных лишь небольшую возможность для проявления самостоятельности и инициативы. Таким образом, заведующий все связи и информационные потоки замыкает на себя, своим подчиненным он предоставляет лишь минимум информации об общем состоянии дел.
Заведующий не выносит критику в свой адрес и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать, работает много, но заставляет много работать и других, в том числе и во внеурочное время - это связано с недостатком сотрудников и большой текучкой кадров. В связи с этим работники работают почти на 2 ставки, и на отдых времени остается очень мало. Мер поощрения заведующий никаких не предпринимает, премию распределяет самостоятельно, и не всегда в пользу сотрудников.Может идти на риск, но расчетливо. Никому не позволяет «сесть себе на шею», однако требует от подчиненных все, что находит нужным, не считаясь с тем, что его требования нередко выходят за рамки собственно служебных отношений и приводят к нарушению трудового законодательства. Так, к примеру, после рабочей смены, он заставлял сотрудников отделения оставаться для уборки близлежащей территории больницы, угрожая лишением премии. Заведующий отд. ИТАР в общении с людьми подчас невыдержан, а то и груб. В последнее время самостоятельно составляет график отпусков, не интересуясь предпочтением работников, что вызывает огромное негодование. Но в то же время он может быть и так называемым благожелательным – корректным, внимательно выслушивать и напоказ взвешивать идеи подчиненных, но пренебрегать их мнением. Естественно, в результате между заведующим и сотрудниками возникает психологический барьер, возникают условия для конфликтных ситуаций. При таком руководителе люди часто находятся в состоянии чрезвычайной ситуации и « нагнетания атмосферы», их без необходимости дергают и нервируют, зачастую используя их труд и возможности весьма нерационально.Основными недостатками в его стиле руководства являются:· Риск принятия ошибочных решений единолично руководителем;· Перегруженность заведующего;· Ограничение самостоятельной и инициативной деятельности подчиненных, возможностей мотивации;· Усиление напряжения в коллективе, создание конфликтных ситуаций и возникновение неформальных групп и неформальных лидеров;· Неудовлетворенность сотрудников, считающих, что их профессиональные знания и творческие силы не находят должного применения.Отделение реанимации и анестезиологии оказывает специализированную медицинскую помощь населению г. Гомеля разных возрастов и диагнозов. На смене работают 3 медсестры, 1 санитарка, 2 врача (реаниматолог и анестезист), 2 медсестры анестезистки. До 16.00 в отделении присутствуют заведующий и старшая медсестра. Каждые сутки смена меняется.
Каждый из сотрудников представляет собой человека с характерным типом темперамента. Так заведующий Шиш П.А. по большей части является холериком. Он вспыльчив, агрессивен, прямолинеен в отношениях, энергичен в деятельности. Старшая медсестра напротив - относится к числу меланхоликов – она человек со слабой нервной системой, обладающий повышенной чувствительностью даже к слабым раздражителям, замкнута, склонна к грусти. Возможно, поэтому конфликты в основном возникают между ними. Она полностью находиться под его влиянием и от его слова зависит многое. Наталья Александровна не очень много времени посвящает «жизни» отделения, где-то попустительски относиться к выполнению прямых профессиональных обязанностей как среднего, так и младшего мед.персонала. Она не заинтересована в своевременном повышении теоретического уровня знаний и обучении работников. В связи с таким отношением, персонал не воспринимает ее как должного руководителя. Часто возникают конфликты по поводу составления графиков работы: Наталья Александровна не прислушивается к предпочтениям и пожеланиям сотрудников, она составляет график как ей удобно.
Коллектив невидимым образом «разбит» на старорабочих и молодежь. На большую часть сотрудников, которые проработали более 10 лет, за многие года накладывается «отпечаток отделения» в связи с трудной эмоциональной, психологической обстановкой, люди становятся озлобленными, подозрительными, обладают завышенной самооценкой, прямолинейны и негибки. Остальная часть коллектива, а это молодежь, представляет собой малую группу, в которой присутствует сплоченность, дружественность, если у кого-то появятся какие либо трудности, другие сотрудники готовы придти на помощь. Члены этой группы могут регулярно общаться друг с другом, обмениваться важной информацией, которая нужна для работы, а также члены этой группы, несмотря на разность характеров, являются единым целым, что позволяет назвать эту группу малой.
Так как сотрудники и пациенты меняются довольно часто и медицинскую помощь получают люди различного контингента, так или иначе конфликтной ситуации не избежать. Участниками конфликтных отношений могут быть абсолютно все - заведующий, сотрудники, больные, посетители (родственники пациентов), коллеги по больнице, администрация.
Возникновение конфликтов возможно по разным причинам и обстоятельствам. Они могут являться результатом недостаточного понимания в процессе общения; неверных предположений по отношению к действиям собеседника, различий в планах и оценках. Причинами конфликтов могут становиться также индивидуально-личностные особенности партнера по общению, неумение (нежелание) контролировать свое эмоциональное состояние, бестактность и отсутствие желания трудиться, потеря интереса к работе, завышенная самооценка.