Теоретические основы менеджмента и практический анализ системы управления на ЗАО Сектор Тqu (стр. 6 из 7)

· планирование – это вид управленческой деятельности, направленной на постановку цели развития объекта и разработку программы ее достижения. Данная функция является ведущей в цикле управления, так как реализация других функций подчинена задаче достижения общих целей;

· организация – функция управления, задачей которой является обеспечение достижения целей. Это процесс создания структуры организации, которая дает возможность людям эффективно работать вместе, а также обеспечение работы всем необходимым (персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами и т.п.). Организация включает разделение на части и делегирование выполнения общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установление взаимосвязей между различными видами работ;

· руководство – функция управления, которая в практическом отношении представляет собой определение общего замысла управления, обеспечение необходимой направленности развития организации; это управление по обобщенным характеристикам, стратегическим ориентированием, прогнозам, факторам общей активности работников;

· координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованное взаимодействие всех управленческих действий и функций, бесперебойность и непрерывность процесса управления;

· мотивация – это деятельность, целью которой является активизация отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации;

· контроль – это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации;

· регулирование – вид деятельности, посредством которой осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории и которая направлена на предотвращение или исправление сбоев в процессе развития организации по отношению к цели.

Специальные функции управления – это функции менеджмента, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса.[7]

4.2. Практическая часть

Содержание общих функций управления для ЗАО «Сектор Т» представлена в табл. 10.

Таблица 10. Содержание общих функций управления ЗАО «Сектор Т».

Функции управления	Задачи
Контроль	Организация учета хозяйственной деятельности предприятия; контроль за сохранностью материальных ценностей предприятия. Контроль за выполнением, планов, норм, распоряжений, приказов руководства и т.п. Разработка нормативов оборотных средств, контроль финансовых потоков, управление инвестициями и расчетами. Управление ликвидностью и движением денежными средствами.
Организация	Необходимое совершенствование технологической оснащенности производства, замена оборудования, модернизация производства; повышение профессионализма персонала; развития корпоративной культуры предприятия; улучшение имиджа предприятия во внешней среде, улучшение внутренней атмосферы и психо-климата на предприятии. Снабжение производства сырьем, необходимым оборудованием, инструментом, вспомогательными материалами ГСМ и т.п. своевременный ремонт, наладка, замена оборудования.
Мотивация	Организация нормирования труда, разработка систем оплаты труда, тарифные сетки, схемы премирования. Обеспечение охраны труда на предприятии. Создание и развитие корпоративной культуры на предприятии, разработка схем нематериального стимулирования и мотивации персонала, решение конфликтных ситуаций в коллективе и других ткущих вопросов, связанных с «человеческим ресурсом организации». Эта функция включает также обеспечение набора, увольнения и расстановки кадров.
Регулирование	Проведение маркетинговых исследований, разработка различных систем стимулирования сбыта, разработка маркетинговой стратегии предприятия
Планирование	Разработка бизнес-планов, экономической и ценовой политики предприятия. Анализ экономической деятельности. Разработка путей рационализации финансовой деятельности. Планирование объемов производства, расходования материальных ресурсов и реализации. Анализ экономического состояния внешней среды, рынков сбыта, отрасли, разработка прогнозов экономического состояния предприятия. Разработка мероприятий по предупреждению кризисных состояний, антикризисное управление. Разработка долгосрочной стратегии предприятия, планов и программ развития. Контроль за выполнением поставленных целей, корректировка планов в случае изменения внутренней и внешней ситуации. Разработка конкретных тактических программ.

Объекты и субъекты управления ЗАО «Сектор Т» представлены на рис. 4.

Рисунок 4. Объекты и субъекты управления в ЗАО «Сектор Т».

Связи с внешней средой в ЗАО «Сектор Т» представлены в табл. 11.

Таблица 11. Связи с внешней средой в ЗАО «Сектор Т».

Субъект/объект управления	Объект внешней среды
Топ-менеджмент организации	Стратегические партнеры (кредиторы, крупные покупатели, поставщики, органы власти, общественные организации)
ОМТС	Поставщики (заключение договоров поставки)
Специалисты по маркетингу и рекламы	Потенциальные и реальные потребители, рекламные и маркетинговые агентства (проведение маркетинговых исследований и рекламных кампаний)
Специалисты по сбыту	Покупатели (заключение договоров поставки продукции)
Финансовый отдел	Налоговые органы
Специалист по контролю качества	Органы санитарного контроля

5. проектирование организационной структуры управления

5.1. Теоретическая часть

Организационная структура управления – это совокупность организационно обособленных объектов и субъектов управления, образующих звенья и уровни управления, соединенные определенными связями соподчиненности.[8] Выделяют следующие основные виды организационных структур: линейная структура. К достоинствам данной структуры относятся простота, однозначность воздействия субъекта на объект управления; отсутствие промежуточных связей между руководителем и подчиненным; возможность получения непротиворечивых, увязанных между собой заданий; высокая ответственность руководителя за результаты работы коллектива; обеспечение единства руководства сверху донизу. Выделяются также следующие недостатки: выполнение руководителем большого числа функций ведет к перегрузке линейных руководителей, а также недостатку знаний и времени для качественной реализации всех функций; медленное и искаженное циркулирование информации; сложная координация деятельности отдельных исполнителей по горизонтали.

1. функциональная структура. Достоинства данной структуры: разделение управленческого труда по функциям; специализация работников, стимулирующая деловую и профессиональную квалификацию; квалифицированное принятие решений специалистами в определенных областях деятельности. Недостатки: нарушение принципа единства распорядительства; нарушение приоритетности отдельных команд; затруднение межфункциональной координации; усложнение взаимоотношений между руководителями и подчиненными; создание возможности конфликтов между функциональными руководителями; отсутствие ответственности руководителей за конечный результат работы подразделения.

2. Линейно-функциональная структура предусматривает при различных звеньях линейной структуры наличие соответствующих функциональных подразделений. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: управление персоналом, финансами, планирование и т.д. При подобной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от подготовки и решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Достоинства: разделение труда между линейным и функциональным руководителями; повышение оперативности и качества принимаемых решений; привлечение высококвалифицированных специалистов по отдельным функциям; более квалифицированная подготовка управленческих решений; ответственность линейных руководителей за конечный результат работы подразделения. Недостатки: возрастание количества и сложности деловых связей в аппарате управления; переполнение каналов коммуникаций с целью координации линейных и штабных элементов; возрастание расходов на содержание аппарата управления; удлинение процесса выработки команд управления; отрыв функциональных работников от непосредственной хозяйственной деятельности; возможность подрыва авторитета функциональных работников со стороны линейных руководителей, часто обладающих более глубокими знаниями по техническим вопросам. Штабная структура. Функциональные специалисты объединяются в штабы при линейных руководителях. Штабы получают от линейного руководителя задания по решению различных проблем. Предложения штаба рассматривает линейный руководитель, и только он отдает распоряжение исполнителям. Сложности в осуществлении линейно-штабного принципа в управлении связаны с резким увеличением нагрузки на линейного руководителя, который, помимо прочего, становится посредником между штабом и своими подчиненными. Через него проходит вся информация снизу, на основе которой он дает штабу задания, и вся информация от штаба к исполнителям в виде указаний, рекомендаций и т.д.[9]