Таблица 4.
Среднесписочная численность ООО «Коннект Сити» по годам
| Годы | 2006 | 2007 | 2008 |
| Численность | 19 | 35 | 47 |
В таблице 5 представлено изменение численности работающих в 2008г.
Таблица 5.
Изменение численности работающих в 2008г.
| Наименованиепоказателей | 1 кв. | 2 кв. | 3 кв. | 4 кв. |
| Принято всего | 7 | 9 | 11 | 4 |
| Выбыло всего | 5 | 6 | 7 | 3 |
| Списочнаячисленность | 48 | 47 | 52 | 49 |
Согласно данным таблицы рассчитаны нижеследующие коэффициенты, характеризующие движение рабочей силы на предприятии (табл. 6) [9].
Таблица 6.
| Наименование коэф. | Расчетная формула | Расчетное значение |
| 1. Коэф. оборота по приему | Число работников, принятых за период / среднесписочная числ-ть работников | 31/49 = 63,3% |
| 2. Коэф. оборота по выбытию | Число работников, уволенных по причинам за период / среднесписочная числ-ть работников | 21/49 =42,9% |
| 3. Коэф. замещения рабочей силы | Коэф. оборота по приему / коэф. оборота по выбытию | 0,63/0,37 = 1,5 |
Таким образом, на предприятии существует текучесть кадров, т. к. значения первых двух коэффициентов довольно большие. Т. е. за 2008г. на фирме 43% от числа работающих уволилось, 63% от числа работающих было принято. Данное обстоятельство говорит о том, что на предприятии нет политики, направленной на сохранение рабочей силы. Это, в свою очередь, ведет к снижению производительности труда, качества предоставляемых услуг.
Коэффициент замещения рабочей силы >1. Это говорит о том, что на предприятии в анализируемый период были созданы новые рабочие места вследствие роста объема предоставляемых услуг.
Маркетинг персонала на предприятии ориентирован на рациональное использование внутрифирменных трудовых ресурсов, эффективное распределение людей по рабочим местам, обеспечение наиболее оптимальных условий для раскрытия природных дарований работников. Управление персоналом опирается на анализ содержания труда, способствующий правильным оценкам производственных и деловых качеств работника, организации труда, его оплаты, а также планируемой структуры и качество рабочей силы, необходимой предприятию [4].
Работа в отделе труда и заработной платы.Так как фирма имеет небольшие размеры, там нет четкого разделенияотделов, заработной платой занимается главный бухгалтер, который в согласование с директором решает, кому и сколько выдать. Он дает распоряжение кассиру, а тот выдает заработную плату. Если же сотрудники берут аванс из заработной платы, то это фиксируется у кассира и передается в отчет главного бухгалтера. Работнику устанавливается должностной оклад при полностью отработанной норме рабочего времени в 168 часов в месяц, также есть система премирования, стимулирующие и социальные выплаты [7].
Основные направления кадровой политики предприятия можно сформулировать следующим образом:
· формирование оптимальной численности работающих;
· регулярное повышение квалификации специалистов;
· обновление и омоложение персонала.
Динамику заработной платы можно посмотреть в таблице 7.
Таблица 7.
Динамика заработной платы на ООО «Коннект Сити» за 2007-2008 гг.
| Должность | 2007г. | 2008г. |
| Руководители | 11000 р. | 13500 р. |
| Специалисты | 5500 р. | 7000 р. |
| операторы | 4000 р. | 6000 р. |
Таким образом, мы видим, что заработная плата выросла у руководителей на 22,7%, у специалистов на 27,3%, у операторов на 50%.
Минимальная заработная плата в ООО устанавливается в размере 4000 рублей (без учета премий) за 168 часов (23,8 руб. в час).
В настоящий момент на ООО «Коннект Сити» действует как материальное денежное стимулирование труда, которое выражается, прежде всего, в заработной плате, различных доплатах к ней, премиях, так и неденежное (например, шампанское на Новый Год, конфеты на 8 Марта, а также подарки на дни рождения). Доплата за работу в ночное время (с 22 часов до 6 часов утра) производится в размере 50% тарифной ставки (оклада), дополнительно оплачивается каждый час сверхнормы.
· Например:
Оклад 6000 р./мес.
Норма рабочего времени 168 часов в месяц
Рабочая смена 8 часов
6000/168=35,7 р./час.
Дневная смена=35,7*8=285,7 р.
Ночная смена=285,7+285,7/2=428,6 р.
Оплата труда каждого работника не зависит от его личного трудового вклада в конечный результат, а также качества труда. Однако, рабочий премируется за перевыполнение установленного для него плана.
Система оплаты труда, формы материального поощрения, размеры тарифных ставок (окладов) устанавливается учредителями.
В случае наступления чрезвычайных обстоятельств, на время их действия, по совместному решению учредителей, независимо от результатов хозяйственной деятельности ООО работнику гарантируется минимальная заработная плата, установленная по РФ, при условии выполнения им качественно и в срок установленной нормы труда (трудовых обязанностей), отработки полностью за этот период нормы рабочего времени.
Годовая норма рабочего времени на 2008 год устанавливается:
· при 40-часовой рабочей неделе - 1995 часов
· при 36-часовой рабочей неделе - 1800 часов
· при 24-часовой рабочей неделе - 1200 часов
Продолжительность ежедневной работы, перерывов для отдыха и обеда определяется правилами внутреннего трудового распорядка.
В пределах утвержденной сметы фонда потребления, образованного за счет прибыли, может оказываться материальная помощь по личному заявлению работника на имя Генерального директора в следующих случаях:
· в случае смерти родственников;
· при нанесении работникам материального ущерба от пожара, кражи, утери имущества и в других случаях;
· при рождении ребенка;
· в связи с бракосочетанием;
· для приобретения дорогостоящих лекарств;
· многодетным и неполным семьям, имеющим детей-школьников для подготовки детей к школе.
По решению учредителей ООО могут оказываться другие виды материальной помощи. Наем, занятость и увольнение контролируется руководителями в соблюдении законодательства в области занятости, также гарантируется реализация прав работников на охрану труда и здоровья и обеспечивается их безопасность [7].
В современных российских условиях, особую остроту в вопросе материального стимулирования трудовой деятельности работников компаний приобрели такие проблемы:
· необходимость смещения приоритета материального стимулирования в мотивационной системе координат за счёт усиления значимости нематериального стимулирования;
· использование материального стимулирования в оперативном управлении в ущерб стратегическим целям управления;
· отсутствие адекватности оплаты трудовым затратам работников;
· отсутствие должной связи между размером оплаты и содержанием труда;
· отсутствие или неадекватное поощрение развития способностей работника;
· модернизация систем материального стимулирования [8].
1. Исходя из анализа современных источников, в значительной части компаний в оплате работы персонала процветает либо уравнительность, либо необоснованные различия. Размер оплаты в большинстве компаний мало зависит от вклада работника в результат деятельности компании, всего коллектива. Вследствие существования различных систем оплат и поощрения как на разных, так и на одном уровнях вертикали управления, имеют место случаи, когда наблюдаются различия в удовлетворённости оценкой своего труда у различных работников, что, соответственно, приводит к снижению эффективности их труда.
Встречаются случаи, когда в организациях со сложной структурой на разных её уровнях, зачастую существуют различные системы оплаты и поощрения. Это формирует у работников различные взгляды на систему стимулирования и каждый работник по-своему ощущает степень своей причастности как к результату деятельности, так и к компании в целом.
2. Проблема отсутствия или неадекватности поощрения развития способностей работника имеет давнюю историю и является пережитком советского прошлого. Условия, в которые поставлен работник, не позволяют ему значительно повысить свой заработок, используя опыт и мастерство. Это связано, на мой взгляд, с сохранением во многих компаниях сложившихся принципов оценки работников в рамках тарифной системы, ориентированной на средние результаты.
Обычной практикой в российских компаниях в современных экономических условиях стало отношение работодателей к работникам как к роботам с заданной программой. Менеджмент всё больше интересуют исполнительные, безотказные работники. Такой стратегией, или вернее, отсутствием стратегии развития персонала, собственники и менеджмент предприятий сводят на нет творческую составляющую трудовой деятельности. Отсутствие творческой компоненты в трудовой мотивации и в материальном стимулировании в частности, не позволяет с максимальной эффективностью использовать потенциал рабочей силы и снижает желание работников брать на себя ответственность и инициативу.
Помочь развитию творческих способностей у работников может, на мой взгляд, переход на формы материального стимулирования труда, которые направлены на раскрытие творческой компоненты трудовой деятельности, такие, например, как премиальные системы стимулирования, системы участия работников в прибылях и партнёрстве, повышение квалификации работников.
3. Проблемные ситуации, рассмотренные выше, напрямую указывают на необходимость обновления систем материального стимулирования работников, необходимости осуществления постоянного мониторинга состояния трудовой мотивации и динамики воздействия систем оплат и поощрений на эффективность деятельности персонала. За последние два-три года, в сложившейся благоприятной для большинства российских компаний экономической ситуации (снижение налогового бремени, политическая стабилизация), фактор мотивационного поведения персонала становится всё более значимым. В тоже время, одной из наиболее распространённых характеристик применения систем материального стимулирования в современной ситуации является отсутствие модернизации систем мотивации и материального стимулирования сотрудников. Обновление же систем материального стимулирования, там, где оно происходит, как правило, не доводится до конкретного работника.