2. Образование. Чем выше уровень образования работников, тем больше они ценят самостоятельные, трудные и перспективные задания.
3. Уверенность в себе, потребность в росте. Чем выше уверенность работника в себе, тем больше он уверен в том, что он может научиться более сложным задачам и справиться с ними. Чем выше у работников потребность в росте, тем скорее можно ожидать, что организация получит выгоды от реорганизации (расширения и обогащения) работ.
4. Особенности трудовой этики.Работники, для которых труд является основной сферой личностного самоопределения, характеризующиеся настроем на напряженную работу, на бережное отношение к ресурсам организации, к рабочему времени, стремлением брать на себя большую ответственность, с большей готовностью принимают расширение и обогащение своих рабочих обязанностей и функций.
Социальные характеристики рабочей ситуации
1. Рабочая группаи тот мотивационный климат, который сложился в ней, оказывают значительное влияние на трудовую мотивацию ее членов. Поскольку большинство людей стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе, то они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Если группа противопоставляет себя руководству и администрации, придерживаясь установки «мы-они», и рассматривает высокопроизводительных работников какрвачей, то работники скорее всего не будут склонны работать с полной отдачей сил. Непосредственный руководительоказывает большое влияние на трудовую мотивацию работников как своим примером, так и поощрениями и наказаниями. Уровень трудовой мотивации подчиненных зависит от того, поощряют ли руководители добросовестное отношение к работе, настрой на работу с высокой самоотдачей или они игнорируют такое отношение к делу.
2. Организационная культура. Нормы, ценности и убеждения, разделяемые членами организации, могут как повышать, так и понижать уровень трудовой мотивации персонала. Культура, которая подчеркивает уважение к работникам, вовлекает их в процесс принятия решений, предоставляет им самостоятельность при планировании и исполнении заданий, стимулирует более высокую самоотдачу работников, повышает заинтересованность в успешном решении рабочих задач, достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением.
Условия работы
Говоря о влиянии условий работы на трудовую мотивацию, следует иметь в виду, что это не только санитарно-гигиенические условия (шум, освещенность, запыленность и т.п.), но также и организация рабочего места, обеспеченность необходимыми инструментами, оборудованием и оргтехникой. Мотивирующее влияние условий работы определяется тем, насколько эти условия облегчают выполнение порученной работы и удовлетворяют потребность работников в безопасности и физическом и психологическом комфорте.
Управленческая практика
Сложившая в организации практика управления (система планирования, организации работ, контроля за исполнением, практика подготовки и принятия решений и другое) оказывают сильное влияние на мотивацию работников. Чем в большей степени сложившаяся в организации практика управления ориентирована на раскрытие потенциала людей, работающих в организации, на учет их интересов, тем выше уровень трудовой мотивации персонала, выше готовность вносить свой вклад в достижение организационных целей.
Политика в отношении персонала
Методы стимулирования работников, размер зарплаты и льготы для работников (отпуска, пенсии и т.п.), обучение и развитие работников, социальная защита и другие направления кадровой работы оказывают самое непосредственное влияние на трудовую мотивацию персонала. Кадровая политика влияет на желание работника длительно работать в организации, повышая (или понижая) его приверженность своей организации.
Один из подходов к реорганизации труда состоит в реструктуризации работ с использованием трех основных методов: расширение труда, обогащение труда и повышение качества трудовой жизни.
Исходя из рассмотренных факторов влияющих на сам процесс мотивирования, можно сформулировать ряд советов успешного мотивирования персонала:
1. Необходимо всегда учитывать советы предшественников:
Ознакомиться с теорией гигиены Герцберга, Х- и У-теориями МкГрегора и иерархией потребностей Маслоу. Хотя этим теориям довольно много лет, они всё еще действуют. Обращаться к справочнику, чтобы получить основное представление об их главных принципах; это будет бесценно для создания климата честности, открытости и доверия.
2. Необходимо узнать чего работники хотят получить от самой работы
Люди могут желать лучшего статуса, более высокой зарплаты, лучших условий работы и различных льгот. Нужно узнать, что на самом деле мотивирует их – нужно провести анонимные опросы или анкетирование, поговорить с людьми о том, чего бы им больше всего хотелось.
Например, хотят ли они:
· более интересной работы?
· более квалифицированного руководства?
· больше возможностей увидеть конечный результат своей деятельности?
· большего участия?
· большего признания?
· большей конкуренции?
· больше возможностей для развития?
3. Необходимо проявлять интерес к работе персонала.
Регулярно нужно поощрять работников за хорошо сделанную работу, проявлять искренний интерес, не выходя за рамки и не стоя ни у кого за спиной. Если у администрации есть какие-либо соображения о том, как улучшить чью-то работу, необходимо произносить их во всеуслышанье.
4. Немаловажным моментом является устранение мешающих факторов
Необходимо определить, что мешает успешной мотивации -- это могут быть физические (помещения, оборудование) или психологические (скука, несправедливость, препятствия на пути к продвижению, недостаток уважения и признания) причины. Некоторые из них можно легко устранить; другие потребуют большего планирования и времени.
5. Необходимо быть осторожнее с денежными поощрениями!
Многие люди говорят, что они работают за деньги, и в разговоре требуют поощрения. Но если их вознаградить деньгами, то после небольшого периода подъема это придется повторять снова и снова. Дополнительные выплаты могут быть эффективны для привлечения новых работников, но вряд ли мотивируют уже долго проработавших работников и сотрудников на более эффективное использование своих способностей.
6. Правильное принятие решения
Выслушав сотрудников и рабочих, необходимо сделайте шаги к изменению политики и позиций в организационной структуре. Пусть новая политика будет гибкой и учтет пожелания персонала.
7. Необходимо управлять изменениями
Принять политику - это одно, а совсем другое - применить её. Если немотивируемость уже укрепилась, потребуется пересмотреть весь стиль управления в организации. Один из самых естественных инстинктов человека - сопротивляться переменам, даже если они могут приводить к улучшению. Так что от способа, которым будут внедряться изменения, будет очень сильно зависеть их успех или провал. Если:
· просто инструктировать, а речь будет выглядеть как монолог, то будут игнорируемы надежды, страхи и ожидания всего персонала;
· пытаться убедить людей, то даже самые убедительные аргументы не будут действовать долго, если их не обсуждать с людьми;
· советовать - будет очевидно, всё уже решено заранее;
· искать единомышленников, чтобы поделиться с ними проблемой и принять общее решение в поддержку перемен, то можно наряду с естественно происходящей адаптацией и компромиссами ожидать обязательств и собственничества.
8. Необходимо понять предпочтения сотрудников в обучении
Перемены немыслимы без обучения. Питер Хани и Алан Мамфорд в своей Инструкции по Изучению Стилей (1992) определили четыре основных стилей обучения:
· активисты: любят принимать участие во всем новом. Не любят оглядываться назад, наблюдать и быть беспристрастными;
· теоретики: любят порассуждать теоретически. Не любят заниматься чем-то, не имея на то четких целей и причин;
· мыслители: любят посидеть и всё обдумать. Не любят, когда на них оказывают давление в принятии решений;
· прагматики: им нужно видеть связь между темой и выполняемой работой. Лучше всего они усваивают то, что могут опробовать на практике.
По мере того, как каждый учится разным стилям и подходам, сотрудники будут всё лучше воспринимать мотивы и предложения для достижения общей цели.
9. Важным является обеспечение обратной связи
Обратная связь - один из наиболее важных элементов в цикле мотивации. Не нужно заставлять людей ждать вестей о том, насколько успешны их предложения, разработки, выполняемая работа. Аккуратно и тактично необходимо комментируйть события, не забывая о том, какие следующие шаги к достижению целей придется сделать.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итог моим рассуждениям, можно сделать вывод, что мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.
Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.
Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления. Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных во все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод ,применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.