Мотивация персонала как функция управления в организации (стр. 5 из 7)

Большое внимание уделяется так же возрастному составу работников (таблица 2). Дело в том, что формирование корпоративного духа половозрастного состава сотрудников практически не возможно. Возникновение конфликтов было бы неизбежным. Поэтому на предприятии в основном работает персонал 40-49 летнего возраста. Среди руководителей лишь 4 являются моложе 24 лет.

Таблица 2 - Возрастной ценз работников на конец 2009 г.

Возрастной ценз, лет	Категория работников, чел.				Итого
Возрастной ценз, лет	руководители	специалисты	др. служащие	рабочие	Итого
От 18 до 24	4	8	-	37	49
От 25 до 29	3	11	1	30	45
30	1	2	-	5	8
31	-	-	-	8	8
От 32 до 39	14	5	2	38	59
От 40 до 49	16	10	3	74	103
От 50 до 54	7	3	2	46	58
От 55 до 59	7	2	3	11	23
60 и старше	1	-	3	17	21
Итого	53	41	14	266	374

Примечание – Источник: [3]

Кроме того, как видно из таблицы, в возрастном составе имеет место преимущество работников со стажем и опытом работы над молодыми специалистами. Но в целом, качество трудовых ресурсов определяется уровнем образования и практическими навыками. На основании данных можно сделать вывод, что руководящий и технический персонал комбината укомплектован образованными кадрами.

Во время прохождения практики на предприятии была замечена высокая санитарно-гигиеническое дисциплина, что несомненно положительно влияет на работу сотрудников. Кроме того, предприятие уделяет большое внимание технике безопасности. Ежедневно проводятся разъяснительные работы в конференц-залах. Такое отношение к сотрудникам не может не принести положительного эффекта.

Таким образом, проанализировав систему управления предприятием «Минский парниково-тепличный комбинат», можно сказать, что руководители предприятия заботятся о качестве квалификации своих сотрудников, создают все необходимые условия для эффективной трудовой деятельности.

2.3 Анализ содержания и структуры мотивации труда и их связи с трудовым поведением работников и результатами его труда

«Кадры решают всё!» - принцип, которого придерживаются руководители всех структурных подразделений Минского парниково-тепличного комбината в организации труда и отдыха каждого члена коллектива. Данный девиз можно встретить на входе в предприятие. Здесь же находится доска почёта с фотографиями руководителей, что создаёт дополнительные стимулы к трудовой деятельности работников.

Оплата труда регулируется следующими документами: штатным расписанием предприятия; контрактами, заключенными с работниками; коллективным договором на 2006–2009 гг.; Положением об оплате труда. Минимальная заработная плата установлена в размере 229 700 рублей.

В последние годы фонд заработной платы постоянно увеличивается. В 2009 г. он составил 5809,1 млн. руб. (рост на 22,9%). В 2010 г. фонд заработной платы составит 6390,0 млн. руб. (рост на 10,0%).

Рисунок 3 - Среднемесячная заработная плата (тыс.руб.)

Примечание – Источник:[3]

Как показано на рисунке 3, среднемесячная заработная плата работников имеет тренд на повышение, что несомненно даёт дополнительные стимулы к труду. При этом, такое повышения связано с наращиванием объёмов производства, что подчёркивает прямую связь между затраченными усилиями работников и результатами.

Кроме того, на комбинате в 2009 г. действовала сдельно-премиальная и повременно-премиальная система оплаты труда, что также способствовало стимулированию мотивации.

Положением о сдельно-премиальной и повременно-премиальной оплате труда предусмотрено установление следующих надбавок и доплат работникам предприятия:

- за профессиональное мастерство;

- за руководство бригадой;

- за экспедирование для водителей:

- за классность у водителей;

- за высокую квалификацию, выслугу лет;

- за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от основной работы;

- за работу в ночную смену;

- за совмещение профессий;

- за сверхурочную работу и работу в выходные и праздничные дни.

Кроме выше перечисленного, на предприятии существуют различного рода компенсации, гарантии и вознаграждения работников. Производятся следующие доплаты:

1. на оздоровление персонала (до 8 базовых величин)

2. при рождении ребёнка (5 базовых величин)

3. к праздникам (до 6 базовых величин)

4. за каждый обед в столовой – 2500 рублей

5. на заготовку картофеля и овощей (до 10 базовых величин)

6. при безналичной покупке продуктов в магазинах филиалов – 50% средней торговой скидки за квартал.

7. оформление путёвок для работников и их детей (70% стоимости оплачивает предприятие)

8. при прекращении трудовых отношений в связи с выходом на пенсию по возрасту (5 базовых величин)

9. бывшим работникам – неработающим пенсионерам ко Дню пожилых людей (2 базовых величины)

10. один раз в год для заготовки на зимний период огурцов и томатов в количестве по 15 кг.

11. В случае смерти работника или его близкого родственника (15 базовых величин)

Данные доплаты обязуется устанавливать наниматель вместе с профсоюзом. При этом, лица работающие на предприятии менее 6 мес. не получают некоторых доплат.

Рисунок 4 - Отчисления на социальные нужды (включая торговлю), млн. руб.

Примечание – Источник:[3]

Для повышения производительности труда на комбинате создаются все необходимые условия. Работники обеспечиваются спецодеждой и средствами индивидуальной защиты, получают дотации на питание в столовой, которые составляют половину стоимости обедов. На самом предприятии соблюдается техника безопасности и чистота помещений. Кабинеты руководства утопают в зелени растений, как и вся территория предприятия. Это в большой степени определяет психологический комфорт при работе и в следствии повышает производительность труда.

Рисунок 5 - Отчисления на социальные нужды (включая торговлю), млн. руб.

Примечание – Источник: [3]

Так, индекс производительности труда в 2010 г по кварталам (нарастающим итогом) возрастает. Это свидетельствует о эффективности проводимых на предприятии мер по стимулированию работников.

Кроме того, предприятие является гигиенически чистым, так как ежедневно проводится полив ограждений и травы из шланга, проводится уборка производственных парников. В управленческом здании находится небольшой фонтан и, в целом, на предприятии имеется большое количесво зелёной растительности. Хорошие условия являются несомненно хорошим стимулом к труду.

В целом на предприятии созданы все необходимые условия для эффективной трудовой деятельности. Предусмотрены доплаты, вознаграждения и премии работникам. Заработная плата находится на сравнительно высоком уровне. При этом каждый работник может повысит свою квалификацию и повысить свою заработную плату. Всё это стимулирует персонал к более высокой производительности труда и сплочённости коллектива. А соответствующая атмосфера на предприятии создаёт благоприятные условия для их реализации.

Глава 3. Разработка и обоснование предложений по усилению мотивации труда в организации

3.1 Пути совершенствования систем стимулирования труда

Повышению мотивации сотрудников способствуют как экономические, так и неэкономические методы стимулирования труда. В целом, экономический механизм в Республике Беларусь достаточно эффективно работает, что объясняется социальной направленностью государства. Поэтому более детальному изучению подлежат неэкономические методы усиления мотивации персонала. К ним относятся: организационные и морально-психологические.

Организационные методы предполагают, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, то есть им предоставляется право голоса при решении ряда проблем (как правило, социального характера).

Важнейшую роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придаёт им уверенности в будущем.

Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личностным интересам, а также позволяющей проявить их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Морально-психологические методы содержат следующие основные элементы:

1. Создание условий при которых люди испытывали профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты. Задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

2. Обеспечение возможности каждому сотруднику проявить свои способности.

3. Признание заслуг сотрудников, которое призвано стимулировать не только отдельного сотрудника, но и других. Для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрений, например материального и морального. Так, любое вознаграждение должно быть ощутимым для работника. Таким минимальным «порогом чувствительности» поощрения является 10% от среднемесячной заработной платы работника.