Аналіз внутрішнього середовища.
Внутрішнє середовище організації – це та частина загального середовища, яка знаходиться в рамках організації. Вона здійснює постійний і самий безпосередній вплив на функціонування організації. Внутрішнє середовище має декілька зрізів, кожен з яких включає в себе набір ключових процесів і елементів організації, стан яких в сукупності визначає той потенціал і ті можливості, які є в розпорядженні організації.
Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси як:
- взаємодія менеджерів і працівників;
- найм, навчання і просування кадрів;
- оцінка результатів праці і стимулювання;
- створення і підтримка відносин між працівниками і т.п.
Організаційний зріз включає в себе:
- комунікаційні процеси;
- організаційні структури;
- норми, правила, процедури;
- розпреділення прав і відповідальності;
- ієрархію підпорядкованості.
Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охоплює всі ті процеси, які пов’язані з реалізацією продукції:
- стратегія продукту;
- стратегія ціноутворення;
- стратегія просування продукту на ринку;
- вибір ризику збуту і систем розпреділення.
Фінансовий зріз включає в себе процеси пов’язані із забезпеченням ефективного використання і руху грошових коштів в організації. Це підтримка ліквідності і забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей.
Внутрішнє середовище як би повністю пронизується організаційною культурою, яка так же, як вище перераховані зрізи, повинна підлягати самому серйозному вивченню в процесі аналізу внутрішнього середовища організації.
Для того, щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти прогнозувати те, які труднощі можуть виникнути на її шляху в майбутньому і те, які нові можливості можуть відкритися для неї. Тому стратегічне управління, вивчаючи внутрішнє середовище, концентрує увагу на вияснення того, які загрози і які можливості приховує в собі внутрішнє середовище.
Щоб успішно справлятись з задачами і дієво використовувати можливості, зовсім не достатньо тільки одного знання про них. Знати про загрозу, та не мати можливості протидіяти їй і тип самим потерпіти поразки. Також можна знати про нові можливості, які відкриваються перед організацією, але не володіти потенціалом для їх використання, отже, не зуміти їх використати. Сильні і слабкі сторони внутрішнього середовища організації в такій же мірі, як і загрози і можливості, визначають умови успішного існування організації. Тому стратегічне управління при аналізі внутрішнього середовища цікавить виявлення саме того, які сильні і слабкі сторони мають окремі складові організації і організація в цілому.
Підсумовуючи вищесказане, можна констатувати, що аналіз середовища, як він проводиться в стратегічному управлінні, направлений на виявлення загроз і можливостей, які можуть виникнути у внутрішньому середовищі по відношенню до організації, а також сильних і слабких сторін, якими володіє організація. Саме для вирішення цієї задачі і розроблені визначені прийому аналізу середовища, які застосовуються в стратегічному управлінні.
Метод SWOT, який застосовується для аналізу середовища (абревіатура складена з перших букв англійських слів: сила, слабкість, можливості і загрози), являється широко признаним підходом, який дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища. Застосовуючи метод SWOT, вдається установити лінії зв’язку між силою і слабкістю, які притаманні організації і зовнішнім загрозам і можливостям. Методологія SWOT припускає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, а далі – встановлення ланцюжка зв’язків між ними, які в подальшому можуть бути використані для формулювання стратегії організації.
Як бачимо, аналіз середовища – дуже важливий для розробки стратегії організації і дуже складний процес, потребуючий уважного дослідження процесів, які відбуваються в середовищі, оцінки факторів і встановлення зв’язку між факторами і тими сильними і слабкими сторонами, а також можливостями і загрозами, які існують у зовнішньому середовищі. Очевидно, ще, не знаючи середовища, організація не зможе існувати. Однак вона не пливе в оточенні, як човен, немаючий керма, весел чи вітрила. Організація вивчає середовище, щоб забезпечити собі успішне просування до своїх цілей. Тому в структурі процесу стратегічного управління за аналізом середовища слідує встановлення місії організації і її цілей.
Визначення місії і цілей.
Організація не може функціонувати без цільових орієнтирів. Цільова основа в діяльності організації задається, в першу чергу, тим, що її діяльність знаходиться під впливом інтересів різних груп людей. Цільова основа в функціонуванні організації відображає інтереси таких груп або сукупності людей, як власники організації, покупці, ділові партнери, місцеве суспільство і суспільство в цілому.
Виділяються дві основні складові цільової основи в діяльності організації: місія і цілі.
Місія може розумітись в широкому змісті, як філософія, зміст існування організації, у вузькому – як сформульоване, досить деталізоване ствердження відносно того, для чого існує організація. Добре сформульована місія включає в себе опис орієнтирів, сфери діяльності, філософії організації, можливостей і способів здійснення діяльності, а також бажаного іміджу організації.
Цілі організації описують конкретний стан окремих параметрів, яких вона бажала б досягти через визначений відрізок часу. Цілі бувають довгостроковими і короткостроковими. Цілі розрізняються також по сферам життєдіяльності організації і рівнем ієрархії. Цілі повинні відповідати деяким обов’язковим вимогам. Вони повинні бути досяжними, гнучкими, конкретними, вимірюваними, спільними і прийнятними.
Процес встановлення цілей в різних організаціях відбувається по різному. В одних організаціях встановлення цілей повністю централізовано, в інших організаціях може бути повна децентралізація. Є організації, в яких процес встановлення цілей носить проміжний між повною централізацією і повною децентралізацією характер. Кожний із даних підходів має свою специфіку, свої переваги і недоліки. Так, у випадку повної централізації при встановленні цілей всі цілі визначаються самим верхнім рівнем керівництва. Організації. При такому підході всі цілі підлеглі єдиній орієнтації. Це являється визначеною перевагою. В той же час у цього підходу є суттєві недоліки, суть одного з яких складається з того, що на нижніх рівнях організації може виникати неприйняття цих цілей і навіть опір.
У випадку децентралізації в процесі встановлення цілей беруть участь разом із верхнім рівнем і нижчі рівні організації. Є дві схеми децентралізованого встановлення цілей. При одній – процес встановлення цілей іде зверху в низ. Декомпозиція цілей відбивається таким чином: кожен із нищестоящих рівнів в організації визначає свої цілі, виходячи з того, як цілі були встановлені для більш вищого рівня. Друга схема припускає, що процес встановлення цілей іде знизу вверх. В цьому випадку нижчестоящі ланки встановлюють собі цілі, які виступають основою для встановлення цілей наступного вищого рівня.
Як бачимо, для різних підходів до встановлення цілей характерна наявність суттєвих різниць. Але загальною вимогою до встановлення цілей являється те, що вирішальна роль в усіх випадках повинна належати вищому керівництву.
З точки зору логіки здійснення дій, які виконуються при встановленні цілей, можна рахувати, що процес цілевстановлення в організації складається з трьох послідовних стадій. На першій стадії відбувається осмислення результатів аналізу середовища. На другій розробка відповідної місії, і на третій стадії безпосередньо виробляються цілі організації. Розглянемо процес безпосередньої розробки цілей організації.
Правильно організований процес розробки цілей припускає проходження чотирьох фаз:
- виявлення і аналіз тих тенденцій, які спостерігаються в оточенні;
- встановлення цілей для організації в цілому;
- побудова ієрархії цілей;
- встановлення індивідуальних цілей.
Перша фаза. Вплив середовища відбивається не тільки на встановлені місії організації. Цілі також сильно залежать від стану середовища. Раніше говорилось, що цілі повинні бути гнучкими, щоб їх можна було змінювати у відповідності із змінами, які відбуваються в середовищі. Та з цього ніяк не треба робити висновок, що цілі повинні бути прив’язані до стану середовища тільки шляхом постійної коригування і пристосування до тих змін, які відбуваються в середовищі. При правильному підході до встановлення цілей керівництво повинно прагнути передбачити те, в якому стані опиниться середовище, і встановлювати цілі згідно з цим передбаченням. Для цього дуже важливо виявляти тенденції, характерні для процесів розвитку економіки, соціальної і політичної сфер, науки і техніки. Звичайно, правильно все передбачити неможливо. Більше того, іноді в оточенні можуть відбуватись зміни, які ніяк не витікають із виявлених тенденцій. Тому менеджери повинні бути готові до того, щоб відповісти на неочікуваний виклик, який їм може кинути середовище. Тим не менше, вони повинні формулювати цілі, щоб ситуаційні складові знайшли в них своє відображення.
Друга фаза. При встановленні цілей для організації в цілому важливо визначити, що з широкого кола можливих характеристик діяльності організації потрібно взяти за основу. Далі вибирається певний інструментарій кількісного розрахунку величини цілей. Особливе значення має система критеріїв, якими користуються при визначенні цілей організації. Звичайно ці критерії виводяться із місії організації, а також із результатів аналізу макрооточення, галузі, конкурентів і положення організації в середовищі. При визначенні цілей організації враховується те, які вона мала на попередньому етапі і на скільки досягнення цих цілей сприяло виконанню місії організації. І на останок, рішення по цілях завжди залежить від тих ресурсів, якими володіє організація.