1) макрооточення;
2) безпосереднього оточення;
3) внутрішнього середовища.
Аналіз макрооточення включає в себе вивчення впливу таких компонентів середовища, як: стан економіки; правове регулювання і управління; політичні процеси; природне середовище і ресурси; соціальна і культурна складова суспільства; науково-технічний і технологічний розвиток суспільства; інфраструктура і т.д.
Безпосереднє оточення аналізується по наступних основних компонентах: покупці; постачальники; конкуренти; ринок робочої сили.
Аналіз внутрішнього середовища розкриває ті внутрішні можливості і той потенціал на який може розраховувати фірма в конкурентній боротьбі в процесі досягнення своїх цілей, а також дозволяє більш вірно сформулювати місію і краще уяснити цілі організації. Виключно важливо завжди пам’ятати, що організація не тільки виробляє продукцію для оточення, але й забезпечує можливість існування своїм членам, надаючи їм роботу, можливість участі в прибутках, створюючи для них соціальні умови і т.д.
Визначення місії і цілей, як один із процесів стратегічного управління, складається із трьох підпроцесів, кожен з яких потребує великої і відповідальної роботи. Перший підпроцес складається з визначення місії фірми, яка в концентрованій формі виражає зміст існування фірми. Далі іде підпроцес визначення довгострокових цілей. Завершується ця частина стратегічного управління підпроцесом визначення короткострокових цілей. Визначення місії і цілей фірми призводить до того, що стає зрозумілим, навіщо функціонує фірма і до чого вона прагне. А знаючи це, можна вірніше вибрати стратегію поведінки.
Після того, як визначені місія і цілі, настає етап аналізу і вибору стратегії. Цей процес поправу рахується серцевиною стратегічного управління. За допомогою спеціальних прийомів організація визначає, як вона буде досягати своїх цілей і реалізувати свою місію.
Визначення стратегії являється критичним процесом, так як саме він у випадку успішного здійснення приводить фірму до досягнення поставлених цілей. Дуже часто спостерігаються випадки, коли фірми виявляються не в стані здійснити вибрану стратегію. Це буває, або тому, що відбулись непередбачувані зміни в зовнішньому середовищі. Але й часто стратегія не здійснюється і тому, що управління не може певним чином залучити наявний у фірми потенціал для реалізації стратегії. Особливо це відноситься до використання трудового потенціалу.
Оцінка і контроль виконання стратегій являється логічно останнім процесом, який здійснюється в стратегічному управлінні. Даний процес забезпечує стійкий оборотний зв’язок між тим, як іде процес досягнення цілей, і власне цілями організації.
Розглянемо етапи стратегічного управління по детальніше.
Аналіз середовища.
Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія всіх без винятку організацій можлива тільки в тому випадку, якщо, середовище допускає її здійснення. Внутрішнє середовище організації являється джерелом її життєвої сили. Вона заключає в собі той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, тобто існувати і виживати у визначеному терміні часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо воно не забезпечує необхідного функціонування організації.
Зовнішнє середовище являється джерелом, яке постачає організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на необмеженому рівні. Організація знаходиться в стані постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не є невичерпними. І на них претендують багато інших організацій, які знаходяться в тому ж середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе отримати необхідні ресурси із зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і призвести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління складається із забезпечення такої взаємодії організації із середовищем, яке б дозволяло їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і тим самим давало б їй можливість виживати в довгостроковій перспективі.
Для того, щоб визначити стратегію поведінки організації і ввести цю стратегію в життя, керівництво повинно мати поглиблене уявлення як про внутрішнє середовище організації, її потенціал і тенденції розвитку, так і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку і місце, яке в ньому займає організація. При цьому і внутрішнє середовище і зовнішнє оточення вивчаються стратегічним управлінням в першу чергу для того, щоб визначити ті загрози і можливості, які організація повинна брати до уваги при визначенні своїх і при їх досягненні.
Аналіз зовнішнього середовища.
Зовнішнє середовище в стратегічному управлінні розглядається як сукупність двох відносно самостійних підсистем: макрооточення і безпосереднього оточення.
Макрооточення утворює загальні умови середовища в якому знаходиться організація. В більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру по відношенню до окремо взятої організації. Однак ступінь впливу стану макрооточення на різних організаціях різна. Це пов’язано як з відмінностями в сферах діяльності організацій, так і з відмінностями у внутрішньому потенціалі організацій.
Вивчення економічної компоненти макрооточення дозволяє зрозуміти те, як формуються і розподіляються ресурси. Воно припускає аналіз таких характеристик, як величина валового національного продукту, темп інфляції, рівень безробіття, процентна ставка, продуктивність праці, норми податків, платіжний баланс, норма накопичування та інше.
Аналіз правового регулювання, який припускає вивчення законів і інших нормативних актів, які встановлюють правові норми і рамки відносин, дає організації можливість визначити для себе допустимі межі дій у взаємовідносинах із іншими суб’єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів.
Політична складова макрооточення повинна вивчатись в першу чергу для того, щоб мати ясне уявлення про наміри державних органів у відношенні розвитку суспільства і про засоби, за допомогою яких держава намірена втілювати в життя свою політику.
Вивчення соціальної компоненти макрооточення направлене на те, щоб з’ясувати вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів як: відношення людей до роботи і якості життя, існуючі в суспільстві звичаї і вірування; розділені людьми цінності; демографічні структури суспільства; ріст населення, рівень освіти, мобільність людей або готовність до переміни місця проживання і т.п.
Аналіз технологічної компоненти дозволяє своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки і техніки відкривають для виробництва нової продукції, для удосконалення продукції, що виробляється і для модернізації технології виробництва і збуту продукції.
Для того, щоб організація могла результативно вивчати стан компонента макрооточення, повинна бути створена спеціальна система дослідження зовнішнього середовища. Проведення досліджень може здійснюватись різними способами. Найбільш поширеними способами дослідження є:
- аналіз матеріалів, опублікованих в книгах, журналах і інших інформаційних видавництвах;
- участь у професійних конференціях;
- аналіз дослідження діяльності організації;
- вивчення думки співробітників організації;
- проведення внутрішньо організаційних зборів.
Система аналізу макрооточення дає необхідний ефект, якщо вона підтримується вищим керівництвом і дає йому необхідну інформацію, якщо вона тісно пов’язана з системою планування організації і якщо робота аналітиків, які працюють в цій системі, сполучається з роботою спеціалістів по стратегічних питаннях, які здатні прослідковувати зв’язок між даними про стан макрооточення стратегічними завданнями в організації і оцінювати цю інформацію з точки зору загроз і додаткових можливостей реалізації стратегії організації. Вивчення безпосереднього оточення організації направлене на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може здійснювати вплив на характер і утримування цієї взаємодії, тим самим вона може активно брати участь у формуванні додаткових можливостей і в запобіганні появи загроз в її подальшому існуванні.
Аналіз покупців як компоненту безпосереднього оточення організації в першу чергу має своєю задачею складання профілю тих, хто купляє продукти, які реалізує організація.
Аналіз постачальників направлений на виявлення тих аспектів в діяльності суб’єктів, які постачають в організацію різною сировиною, напівфабрикатами, енергетичними, інформаційними ресурсами, фінансовими і т.п., від яких залежить ефективність роботи організації, собівартість і якість виробленого організацією продукту.
Вивчення конкурентів, тобто тих з ким організації приходиться боротися за ресурси, які вона прагне отримати із зовнішнього середовища щоб забезпечити своє існування займає особливе і дуже важливе місце в стратегічному управлінні.
Дане вивчення направлене на те, щоб виявити слабкі і сильні сторони конкурентів і на цій базі будувати свою стратегію конкурентної боротьби.
Аналіз ринку робочої сили направлений на те, щоб виявити його потенційні можливості забезпеченні організації необхідним для рішення нею своїх завдань кадрами. Організація повинна вивчати ринок робочої сили, як з точки зору наявності на ньому кадрів необхідної спеціальності і кваліфікації, необхідного рівня освіти, необхідного віку, статі і т.п., так із точки зору вартості робочої сили.