Рекомендації психологів по проведенню співбесід зводяться до наступного. Обговорення підсумків оцінки проходить в індивідуальному порядку і звичайно віч-на-віч. Бесіда повинна бути розрахована не менш чим на годину, не перериватися сторонніми справами і чиїмсь утручанням. Підкреслюється уміння використовувати обговорення для одержання керівником цікавлячої його інформації і спільного виявлення і рішення проблем, що стосуються даного працівника і діяльності всього підрозділу. Вважається особливо важливим, щоб керівник конкретно знав роботу підлеглого, мав у своєму розпорядженні приклади, що переконливо розкривають як результати праці, так і особистісні фактори. Критика повинна бути звернена на результати праці, а не на оцінюваного працівника.
Розробка заходів щодо поліпшення роботи оцінюваного персоналу висувається в теоретичних розробках сьогодні навряд чи не на перше місце, їй віддається перевага перед такими функціями оцінки, як визначення місця працівника серед інше оцінюваних, виявлення позитивних сторін і недоліків у його діяльності для встановлення оплати і виявлення кандидатів на звільнення. Однак обстеження в корпораціях показали, що керуючі насамперед виявляють цікавість до скорочень персоналу і розподілу винагород, у меншому ступені — до виявлення сильних сторін у діяльності працівників і менш усього — до оцінки перспектив просування і рекомендаціям по покращенню роботи підлеглих. Тому в практиці оцінки нерідко найбільше ретельно обґрунтовані негативні висновки, тоді як обговоренню підсумків оцінки з працівником і виробленню необхідних рекомендацій керуючі приділяють мінімальний час. Одна з головних функцій оцінки діяльності працівників — визначення контингенту персоналу, за рахунок якого варто проводити скорочення. Корпорації вважають обов'язковим звільнятися від працівників, що стали за якимись причинами зайвими. Розрізняють дві причини: індивідуальні звільнення, метою яких є заміна недостатньо ефективних менеджерів, або скасування управлінських робочих місць (чи їхнє сполучення). Часто функції посад, що скасовуються, передають на більш низький рівень управління.
До сфери управління з впровадженням у неї комп'ютера стало застосовне поняття "технологічне заміщення", що різко підсилилося в першій половині 80-х рр. За американськими оцінками, у цей проміжок часу були звільнені 0,5 млн. керуючих. Так, "Дженерал моторс" скоротила чисельність "білих комірців" на 25 % за рахунок перебудови управлінських процесів, поширення нової інформаційної технології, усунення зайвих управлінських ланок, "Юніон карбайд" заощадила на звільненні керуючих 250 млн. дол., компанія "Дюпон" — 230 млн. дол.
Звільнення в корпораціях носять регулярний характер, під них сьогодні підводиться "наукова база", заснована на психологічних і економічних дослідженнях. Звільнення за неефективність проводиться за підсумками оцінки у відношенні працівників, чия діяльність визначена як не відповідним установленим вимогам, якщо їх не звільняють відразу, застосовують так називану програму по поліпшенню діяльності. Вона розрахована на два-три місяці і містить конкретні цільові завдання виконавцю. По закінченні відведеного терміну працівника в обов'язковому порядку знову оцінюють. Недосягнення поставлених планом цілей автоматично веде до звільнення.
Загроза покарань присутня у свідомості найманих робітників, не крім і керуючого. На цей рахунок мається багато красномовних визнань самих американських керівників, у тому числі і високих посадах, що займають, у корпораціях. Культ особистого успіху і конкуренція, підтримувана на всіх рівнях управління, створюють положення, коли тільки найвищі бали можуть дати почуття невразливості. Розмір окладу може переглядатися за підсумками оцінки (в окремих випадках щорічно) і розглядається як основний важіль стимулювання, значно більш важливий, чим преміювання.
Розділ III. Шляхи вдосконалення кадрової роботи на підприємстві.
3.1. Основи кадрової політики на підприємстві
Менеджмент персоналу, або кадровий менеджмент, - це процес роботи з кадрами, спрямований на їхнє раціональне використання з метою підвищення ефективності виробництва.
Система управління кадрами містить у собі такі складові частини:
1 планування персоналу організації;
2 добір і розстановка кадрів;
3 навчання кадрів;
4 оцінка діяльності просування кадрів.
Кадри підприємства - це штатний склад працівників підприємства. Вони є головним елементом системи управління, виступаючи одночасно об'єктом управління.
Кадри підприємства діляться на дві групи:
1 робітничі кадри - це працівники, безпосередньо зайняті виробництвом матеріальних благ або наданням послуг. Вони поділяються на дві підгрупи: основні працівники (трактористи, доярки); допоміжні працівники (слюсарі, скотарі й ін.);
2 кадри управлінські - це працівники, що виконують або сприяють виконанню конкретних управлінських функцій. У с.-г. підприємствах управлінський персонал поділяється на три категорії: керівники виконують адміністративно-організаторські функції (керівник підприємства, начальники цехів, що управляють відділеннями, бригадири, зав. фермами); фахівці - виконують спеціальні функції, як-от технологічні, технічні, економічні, обліково-фінансові, оперативні й ін. (агрономи, зоотехніки, фахівці ветеринарної медицини, інженери-механіки, економісти, бухгалтери, диспетчери); технічні виконавці - забезпечують діяльність керівників та фахівців і грають допоміжну роль в управлінні (обліковці, друкарки, лаборантки, діловоди, експедитори тощо.
Основою системи управління кадрами є кадрова політика підприємства.
Кадрова політика підприємства - це генеральна лінія (напрямок) у роботі з кадрами, розрахована на тривалу перспективу. Основні завдання кадрової політики включають: підняття престижу підприємства, дослідження атмосфери всередині підприємства, аналіз перспектив розвитку потенціалу робочої сили в даному регіоні, узагальнення і попередження причин звільнень з роботи й ін.
Інструментом і засобом кадрової політики і роботи з кадрами є кадрова служба підприємства. Відділ кадрів, перед яким стоять такі завдання:
- перспективний розрахунок чисельності і структури кадрів;
- регламентація праці кожного працівника,
- посадове розмежування обов'язків, прав і відповідальності;
- аналіз структури зайнятості, ключових кадрових змін у майбутньому,
- формування кадрового резерву під передбачувані зміни;
- оптимізація розподілу працівників по видах діяльності з обліком
- індивідуальних здібностей і характеру професійної підготовки;
- турбота про професійну кар'єру працівників, навчання, перепідготовку,
підвищення кваліфікації;
1 вивчення морально - психологічного клімату трудового колективу,
сумісності працівників.
Функції менеджера по персоналу виконує, звичайно, голова відділу кадрів. Його обов’язки окреслені у кваліфікаційному довіднику.
Якщо говорити про методи підбору кадрів та їх оцінки їх у підприємстві, то найпоширенішими з них є бесіда, яка проходить за певною схемою, яка включає такі питання і є вже усталеною:
Також наряду з бесідою тут звертаються до анкетування, а на вакантні посади керівників працівників набирають на конкурсній основі. Конкурс проводять на основі анкет, тестувань та співбесід. Зразок конкурсної анкети можна побачити у додатках.
При прийнятті робітника на роботу з ним заключають трудовий або колективний договір, зразок якого також наведено у додатках.
Що ж стосується системи оцінки кадрів, то вона включає три компоненти:
2 оцінка результатів роботи (які результати досягнуті або не досягнуті);
3 оцінка змісту роботи (на якому рівні виконуються обов'язки);
4 оцінка ділових і особистих якостей працівника.
Оцінка кадрів на підприємстві проводиться двома способами:
поточна оцінка - це постійна систематична оцінка працівника в процесі його роботи. Для проведення поточної оцінки доцільно розробити визначену схему, де повинні бути відбиті дії працівників (чим вони фактично займаються), критерії оцінки, шкала оцінок (наприклад, від 1 до 5).
3.2. Атестація
Атестація кадрів - це індивідуальна комплексна періодична оцінка кадрів управління. Вона проводиться один раз у п'ять років і включає три етапи: підготовку, проведення, підведення підсумків. Організовує атестацію кадрова служба підприємства, а проводить - атестаційна комісія, призначувана керівником організації.
Висновки атестаційної комісії можуть бути такі:
1 відповідає займаній посаді;
2 відповідає займаній посаді при умові поліпшення роботи;
3 не відповідає займаній посаді.
Атестаційна комісія може рекомендувати керівництву підприємства зміни в посаді і кваліфікації працівника, переведення його на іншу роботу, зміну зарплати, встановлення надбавок тощо.
Прийом на роботу нових працівників необхідний у зв'язку з розширенням виробництва, виходом працюючих на пенсію, звільненнями з різних причин, закінченням терміну наймання, переміщенням і просуванням кадрів.
Добір кадрів - це процес вивчення працівників з метою їхнього прийому (призначення) на ту чи іншу роботу або посаду. При цьому вибирати потрібно такого працівника, що має найкращу кваліфікацію для виконання необхідних обов'язків. Здійснюється добір кадрів з врахуванням їх освіти, рівня професійних навиків, досвіду роботи, особистих якостей. По суті, добір кадрів за своїм змістом пов'язаний з встановленням професійної придатності працівників.