Взаємоповага. Самореалізуючись у праці, члени колективу висувають вимоги до них з боку інших членів і керівника. При цьому йдеться не тільки про зовнішні форми вираження поваги до сумлінних працівників, хоч і це має велике значення, а про ту повагу, яка проявляється в реальному підтриманні соціального статусу працівника, який він заслужено посідає в колективі. Це виявляється у відповідних формах стимулювання праці, службовому зростанні, одержанні відповідної частки соціальних благ.
Соціально-психологічний стан колективу характеризується також ставленням у ньому до осіб жіночої статі. Навіть у тих випадках, коли жінки обіймають відповідні посади, щодо них все ще є підсвідома дискримінація. Було б великим перебільшенням сказати, що сьогодні жінки скрізь користуються однаковими правами з чоловіками. Навіть найбільш прогресивні керівники не можуть повністю вивільнитися від глибоко закоренілих поглядів на іманентну жінці роль у суспільному виробництві. Такі переконання мимоволі впливають на рішення, які приймають навіть у тих випадках, коли питання статі, здавалося б, не може мати суттєвого значення. В основному тут йдеться не про рішення, які віддають перевагу чоловікові, а швидше про рішення, що зумовлюють певне ставлення до жінки, незалежно від того, яким би було в таких самих умовах ставлення до чоловіка. Подібні випадки можуть вселити жінці почуття не
Дані соціологічних опитувань керівників підприємств свідчать, що адміністрація з більшою увагою схильна до чоловічого персоналу, ніж до жіночого. Основні мотиви тут такі:
1 адміністрація досить скептично ставиться до того, що жінка може поєднувати працю і сімейні обов'язки; у випадках, коли поведінка людини загрожує її службовому становищу, керівництво докладає більше зусиль, щоб утримати на службі цінного співробітника чоловіка ніж у такій самій ситуації кваліфіковану жінку;
2 при просуванні по службі на більш відповідальну роботу перевагу найчастіше віддають чоловікам.
Отже, соціальні і психологічні бар'єри все ще продовжують перегороджувати шлях жінці до службової кар’єри. Дискримінація такого роду ґрунтується на стійкому переконанні адміністрації багатьох підприємств і організацій, що сама жінка, яка претендує на рівноправність, повинна якось пристосовуватись до вимог організації. При цьому вважають, що адміністрація не зобов'язана вносити будь-які зміни у своє ставлення до жінки. Не змінює вона свого ставлення і до чоловіків. Можливо, виходячи з переконання, що робота в кінцевому підсумку візьме верх над сім'єю, чоловікові надається і час, і можливість, залишаючись на службі, знайти задовільний вихід із зіткнення сімейних та службових інтересів. Це саме по собі свідчить про те що з погляду організації сім'я повинна займати в житті чоловіка друге місце.
У випадку, якщо в начальства немає досить чіткого уявлення про ситуацію, що склалася, то воно, як правило, схильне керуватися традиційними поглядами про роль чоловіка і жінки.
Отже, якщо керівництво організації відверте у своєму бажанні однаково стимулювати зусилля всіх співробітників, то має переглянути всі вимоги, в тому числі і негласні, які організація висуває до чоловіків і жінок, щоб перевірити, якою мірою деякі з цих вимог відображають забобони. Виявлення і усунення їх допоможе створити клімат довір'я, благодатний для розкриття творчого потенціалу всіх співробітників, як чоловіків так і жінок.
2.3. Етапи формування трудового колективу та роль менеджера у процесі підбору та управління кадрами.
Зміст процесу управління людьми передбачає свідоме регулювання діяльності колективу — форм його організації, мотивації дій і характеру взаємовідносин між його членами. У зв'язку з цим і виникає потреба виявлення механізму міжособових відносин та вивчення закономірностей формування у працівників ціннісних орієнтацій. Однак колектив не тільки об’єкт, а одночасно і суб'єкт управління, оскільки працівники повинні брати активну участь у здійсненні управлінської діяльності. Для розробки способів ефективного впливу на трудовий колектив необхідно насамперед правильно розуміти зміст процесу управління людьми, який виявляється у визначенні функціональної ролі кожного члена колективу, його прав та обов'язків, відповідно до характеру виконуваних ним завдань, а також рівня його загальноосвітньої підготовки та професійної кваліфікації, здібностей та інтересів; закріпленні всіма наявними засобами соціального статусу кожного працівника, який визнається всіма або майже всіма членами колективу;
створенні умов, за яких працівники могли б успішно реалізувати свої професійні та соціальні потреби, для чого необхідна належна організація виробничого процесу, правильна побудова системи заохочень, залучення працівників до управління.
Практично праця менеджера з управління підпорядкованими йому людьми полягає у вирішенні трьох основних проблем:
1 визначення потреб у робочій силі,
2 її прискіпливий добір,
3 поточне управління людьми..
При визначенні потреби в робочій силі потрібно виходити з виробничо-господарських завдань певної дільниці, ефективного завантаження кожного працівника та економного використання засобів на оплату праці. Для створення ефективно працюючої команди потрібно залучати людей, які вже мають досвід аналогічної роботи та високу кваліфікацію. При доборі працівників необхідно також з'ясувати, чи відповідає їхня підготовка організаційній культурі та системі цінностей підприємства.
Більшість зарубіжних фірм додержують правила: краще провести перепідготовку і професійну переорієнтацію власних працівників, ніж наймати їх зі сторони.
При поточному управлінні працівниками менеджер вирішує цілий ряд завдань; удосконалення планування і поділу праці, методів праці, її охорони, постановка завдань, контроль, надання допомоги, організація заробітної плати і мотивація працівників.
Разом з тим працівник з вищою освітою має більше потенційних можливостей для успішної участі у вирішенні виробничих чи управлінських проблем та службового зростання, ніж той, хто не має вищої освіти.
Завдання менеджера полягає у тому, щоб безпомилково визначити, хто і які питання може вирішувати, який рівень підготовки для цього потрібний. І звичайно, чим більш високий рівень кваліфікації працівника, більш висока складність вирішуваних проблем, тим більш вищою повинна бути оплата праці. Тому в межах сучасного управлінського мислення неможливо, щоб кваліфікований, досвідчений інженер, економіст, товарознавець, бухгалтер чи інший фахівець одержував заробітну плату, нижчу від найбільш кваліфікованого робітника. Це правило витікає з того, що завдання і виробничі проблеми, які їм потрібно вирішувати, значно відрізняються за своєю складністю і значущістю для організації.
Важливою особливістю соціальної підсистеми, яка формується виходячи з сучасного управлінського мислення, є усунення всіх бар'єрів між працівниками, у чому б вони не виявлялися.
Менеджер, який керує невеликою організацією або перебуває на невисокому щаблі управління, має бути готовим виконувати роботу своїх підлеглих, бути прикладом для них у цьому плані. Він може, наприклад, взяти на себе частину роботи підлеглих при пікових ситуаціях і під час відпусток. Володіння трудовими операціями, які входять у коло обов'язків підлеглих, може підказати керівникові шляхи раціоналізації їх.
2.4. Засоби управління трудовим колективом на підприємстві
Управління — складний і динамічний процес, керований і здійснюваний людьми для досягнення поставленої мети. Після того як встановлено цілі управління, необхідно знайти найбільш ефективні шляхи та методи досягнення їх. Інакше кажучи, якщо при визначенні цілей потрібно відповісти на запитання «чого потрібно досягти?», то слідом за цим виникає запитання: «як найбільш раціонально досягти мети?». Отже, виникає потреба у застосуванні арсеналу засобів, що забезпечують досягнення цілей управління, тобто методів управління.
Але спочатку давайте поговоримо про засоби управління, через та за допомогою котрих і відбувається процес управління персоналом. Існує три групи основних засобів управління: прямі засоби управління, опосередковані та особлива група – квазізасоби управління, котрі не можна включити до попередніх двох.
До найважливіших прямих засобів безпосереднього управління належать такі:
1 делегування повноважень і завдань, тобто передавання співробітникам не тільки виконання чітко сформульованих завдань, а й певних компетенцій, а отже разом з самостійністю і додаткової відповідальності;
2 обговорення в колективі, бесіди з підлеглими, під час котрих рішень. Це допоможе не тільки налагодити інформаційний потік між відбувається не тільки узгодження дій та рішень працівників та керівника а й підвищення мотивації підлеглих через залучення їх до рішення управлінських керівництвом та персоналом а й створить атмосферу довіри у колективі, допоможе оперативному визначенню проблематики та пошуку рішень;
3 критика та заохочення, тобто форми оцінювання людської праці, але підлеглі не повинні сприймати критику як покарання, а лише як сигнал для покращення якості своєї праці. Керівник завжди має вислухати пояснення та вибачення працівника та прийняти їх, якщо вони виправдані;
4 службовий нагляд і контроль за результатами праці, що мають співвідноситися з нормами та плановими завданнями і порівнюватися з фактичним станом справ;