Использовав типовую структуру производственного предприятия первой группы и разработав типовые блочные решения, соединим полученные блоки в единую организационную структуру управления «Суворовский натиск»
Сначала был построен линейный аппарат управления, определено количество линейных уровней с низшего к высшему:
1) уровень начальников производственных подразделений;
2) уровень начальников отделов;
3) уровень заместителей главного инженера;
4) уровень заместителей директора.
Затем по линейным уровням, но уже сверху вниз была установлена функциональная структура управления предприятием. Начиная с высшего уровня было рассмотрено введение каждого подразделения, исходя из объёмов, работ по функциям, масштабов управляемости и нормативов численности. Учитывались также такие исходные данные как тип производства, вид выпускаемой продукции, объёмы потребления ресурсов и выпуска продукции и многие другие.
Рационализация проектируемой структуры заключается в том, чтобы повысить эффективность линейно-функциональной системы управления «Суворовский натиск» путём сокращения дублирования функций в аппарате управления. Необходимо отметить, что при определении наиболее рациональной степени централизации и децентрализации аппарата управления по каждой функции была выявлена необходимость в цеховых бухгалтерских службах, технических бюро, т.к. велики размеры производства и численность рабочих в цехах предприятия.
Также была посчитана численность ИТР и служащих, необходимой для эффективного управления предприятием по каждой функции, уточнение должностных функций работников.
Таблица 3.4 - Сравнение вариантов структур управления «Суворовский натиск»: начальная и оптимизированная
| Категория | Начальная структура | Оптимизированная |
| АУП | 23 | 48 |
| Рабочие | 446 | 154 |
| ИТОГО | 469 | 202 |
Таким образом, в результате оптимизации организационной структуры на предприятии увеличилась численность АУП в 2раза. Такое увеличение обосновано тем фактом, что нагрузка на АУП на предприятии при общей численности рабочих 446 человек очень велика. Подчас управленцы не справляются с возложенными функциям, из-за чего снижается их производительность труда и в целом ухудшается финансовое состояние предприятия. Однако численность рабочих на предприятии необоснованно велика. Поэтому исходя из представленных выше расчетов, было обосновано управленческое решение по сокращению численности рабочих на предприятии до 202 человек.
И, наконец, в соответствии с этими разработками и типовой структурой была построена конкретная схема управления предприятием «Суворовский натиск», которая представлена на рис. 3.12 (приложение 27).
Расчет экономической эффективности предлагаемого варианта оптимизации организационной структуры проводим при использовании методов функционально- стоимостного анализа.
Суть заключается в том, что в результате оптимизации организационной структуры были упразднены или объединены некоторые функции управления и производства на предприятии. При этом исчезли затраты на осуществление упраздненных функций. Сумма сокращения затрат на выполнение ряда функций является экономическим эффектом от внедрения мероприятий по оптимизации оргструктуры[42].
На основании анализа структурно-элементной модели проводится классификация функций и строится функциональная модель отдела управления качеством на рис. 3.13 (приложение 28)
В соответствии с функциональной моделью составляется таблица формулировки и классификации функций управления предприятием. Содержащиеся в ней затраты на выполнение всех функций включают расходы на поддержание вычислительной техники в рабочем состоянии и ее амортизация; заработная плата всех сотрудников, обязательные начисления на заработную плату, канцелярские расходы, оплата коммунальных услуг, командировочные расходы, оплата услуг связи и прочие.
Таблица классификации функций управления строится с учетом основных принципов формулирования функций управления: точности, абстрактности, лаконизма, количественной характеристики, полноты выявления функций (см. таблицу 3.5).
Таблица 3.5 - Формулировка и классификация функций управления [43]
| Наименование функции | Вид функции | Затраты на выполнение функции в год,руб. | ||
| Глагол | существительное | дополнение | ||
| Получать | информацию | от внешних и внутренних источников | О | 50 000 |
| Проверять | информация | Из источников | В | 6 000 |
| Уточнять | информация | Из источников | В | 6 000 |
| Получать | информация | По отчетности, СМИ, нормативным актам | В | 10 000 |
| Запрашивать | отдел | Получателя информации | В | 11 000 |
| Акционировать | организация | Соответствие законодательству | О | 40 000 |
| Составлять | реестр | По списку | О | 10 000 |
| Подготавливать | собрание | По списку | О | 10 000 |
| Работать | документы | По учредительным | О | 10 000 |
| Выявлять | тенденции | На финансовых рынках | О | 55 000 |
| Размещать | Ценные бумаги | На биржах, в банке, среди акционеров | О | 30 000 |
| Управлять | Портфель ЦБ | По объемам | О | 20 000 |
| Бюджетировать | бюджет | По группам | О | 60 000 |
| Подготовка | обоснование | По оборотным средствам | О | 45 000 |
| Оценка | проект | Инвестиции | О | 40 000 |
| Вкладывать | вложения | Оборотные средства | О | 12 000 |
| Разработать | план | Движение денежных средств | О | 10 000 |
| Учитывать | движение | По денежным средствам | О | 80 000 |
| Анализировать | анализ | По денежным потокам | О | 25 000 |
| Выдавать | информация | руководству | О | 35 000 |
| Оформлять | результаты | По документообороту | О | 45 000 |
| ИТОГО | 610 000 | |||
Условные обозначения:
О – основная функция;
В – вспомогательная функция.
Функциональная диаграмма и таблица классификации функций позволяет в дальнейшем системно подойти к классификации и формированию состава конкретных функций системы управления[44].
В результате анализа исходных данных выявлено, что затраты на осуществление функций управления составляют 610 000 руб. в год. Наиболее дорогой функцией является функция «Планово-аналитическое обеспечение деятельности» - 115 000 руб. в год. Высокая стоимость выполнения этих функций связана с привлечением специалистов, получающих высокую зарплату, использование компьютерной техники, приобретение автоматизированных программ, обслуживание техники и т.п.
Проверка целесообразности высоких затрат на выполнение этой функции осуществляется в результате анализа качества их выполнения и функционально-стоимостной диаграммы, для чего необходимо определить значимость выполняемых функций. Значимость функций определяется экспертной группой, состоящей из работников аппарата управления и начальника отдела. Степень значимости функции рассчитывается в баллах, для чего используется метод расстановки приоритетом, результаты сводятся в таблицу 3.6
Таблица 3.6 - Результаты попарного сравнения функций
| Функция | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 |
| 1 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 0,5 |
| 2 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 1,0 |
| 3 | 1,5 | 1,0 | 1,0 | 1,0 | 1,5 | 0,5 | 1,5 |
| 4 | 1,5 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 0,5 | 0,5 | 1,5 |
| 5 | 1,5 | 1,0 | 1,0 | 1,5 | 1,5 | 1,0 | 1,5 |
| 6 | 1,5 | 0,5 | 0,5 | 1,5 | 0,5 | 1,5 | 1,5 |
| 7 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 0,5 | 1,0 | 1,0 | 1,0 |
Условные обозначения функций: