Организационная культура и ее совершенствование (стр. 5 из 6)

Трансформации культуры не произойдет, если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность их к изменениям и активную поддержку.

3.4. Изменение личности – ключ к изменению культуры.

Как уже было сказано, попытки кардинального изменения организационной культуры без перемен в персональном поведении отдельных членов организации окажутся тщетными. В конечном итоге статус культуры зависит от поступков сотрудников, соответствующих производимой трансформации и подтверждающих новые культурные ценности. Можно точно определить вид желаемой культуры, выработать стратегию ее достижения, составить план действий по осуществлению изменений, но без налаживания процесса перемен персонального характера, без желания людей перейти на новые модели поведения, без демонстрации организацией новых элементов управленческой компетентности ее фундаментальная культура не изменится.

Последние десять лет метод индивидуального изменения, подкрепляющего трансформацию культуры, применяется в организациях всего мира. Он опирается на Инструмент оценки профессиональных навыков менеджмента (MSAI)[3]. Методика использования данного инструмента и процесс совершенствования поведения стали своего рода фундаментом одной из исследовательских программ Мичиганского университета. Этот способ используется многими из 500 лучших компаний США, а также фирмами Европы, Азии и Южной Америки. Множество правительственных, здравоохранительных и образовательных организаций приняли его в качестве средства для изменений культуры и совершенствования менеджмента. Правда, инструмент оценки MSAI защищен авторским правом и для его широкого применения требуется соответствующее письменное разрешение.

Менеджеры, вовлеченные в процесс изменения культуры, сами выполняют оценку по методике MSAI. Затем каждый из них предлагает коллегам (подчиненным, равным по должности, а также руководству) сделать свой вариант рейтинговой оценки с помощью этого инструмента. Другими словами, каждый менеджер получает информацию об эффективности проявления критически значимых аспектов компетентности управления, выполнив собственную оценку и знакомясь с рейтинговыми оценками своей деятельности подчиненными, равными по должности и вышестоящими руководителями. Такая информация обычно называется «обратной связью на 360 градусов».

Далее менеджеры подготавливают и представляют отчет по анализу обратной связи, в котором проводится сравнение самооценки менеджера с рейтинговыми оценками его коллег. В нем также проводятся сравнение баллов оценок, данных коллегами менеджера, со средними оценками примерно сорока тысяч других менеджеров, которые использовали данный инструмент ранее. Материалы сравнения представляются в форме ранжирования перцентилей таким образом, чтобы менеджеры могли увидеть, как они выглядят в сравнении с менеджерами всего мира по каждому аспекту управленческой компетенции.

360- градусная обратная связь имеет две цели. Первая состоит в возможности помочь менеджеру повысить общий уровень управленческой компетентности. Вторая – четко определить аспекты компетентности, наиболее необходимые для поддержки совершенствования организационной культуры. Чтобы помочь менеджерам в определении тех аспектов управленческой компетентности, обладание которыми окажется наиболее плодотворными в деле становления будущей культуры, предпочтительный профиль организационной культуры сравнивается с профилем управленческих навыков, которыми менеджер обладает в данное время.

Для самого менеджера личное самосовершенствование важно тем, что с его помощью можно подвигнуть команду поддержать движение к желаемым результатам. Стоит еще раз повторить, что без перемен в личном поведении служащих изменение культуры организации так и останется благим намерением.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучение или управление организационной культуры, умели определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.

Необходимо подчеркнуть, что в подавляющем большинстве организаций преобладает какой-то один тип культуры или делается акцент на нескольких из четырех известных типов – опекунской, предпринимательской, бюрократической или праксиологической. Конкретные типы складываются в результате аккумулирования тех ценностей, допущении, приоритетов, которые становятся доминантными по мере того, как организация принимает вызовы внешней среды и настраивает себя на изменения.

Конечно, изменение культуры – дело трудное, требующее больших временных усилий. Постепенно приходиться обращать внимание почти на все стороны жизни организации, которые поддерживают ее существование и создают уверенность в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации), символах (образах, которые подкрепляют культуру), системах (производственных, системах оценок, отбора, качества и т.д.), штате (подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии (поведенческих проявлениях видения организации), стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). Достижение соответствия между этими факторами является важной составляющей успешного изменения культуры.

Важно гарантировать уверенность в том, что организация с самого начала понимает характер своей нынешней культуры и отдает себе отчет, почему необходимо что-то менять. В стремлении меняться в лучшую сторону можно допустить ошибку. Не желая тратить время на формирование разделяемой всеми сотрудниками общей точки зрения на то, что они собой представляют и к чему следует идти, не добиваясь консенсуса в понимании смысла изменений и того, что они означают для организации. Поэтому остается неясным, какие изменения следует производить, что необходимо прекратить и что продолжить. Предложенная в третьей главе стратегия из шести шагов помогает преодолевать эти общие препятствия на пути совершенствования и делает управление изменением культуры более систематизированным.

Так же хотелось бы отметить, что изменение личного поведения, повышая уровень компетентности менеджеров в управленческой деятельности, помогая им становиться более эффективными в сфере становления будущей предпочтительной культуры организации, способствует более полному изменению культуры.

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

СОДЕРЖАНИЕ ОТНОШЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

СОДЕРЖАНИЕ ПРОЯВЛЕНИЕ ИНТЕРПРЕТАЦИЯ

КУЛЬТУРЫ КУЛЬТУРЫ КУЛЬТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Описание основных типов организационных культур

Таблица П.2

Признаки организационной культуры	Тип организационной культуры
	Опекунская	Предпринима-тельская	Бюрократическая	Праксиологическая
Тип совместной деятельности	Совместно-взаимодействующий	Совместно-индивидуальный	Совместно-последовательный	Совместно-творческий
Тип личности	«Послушный»	«Пассионарный»	«технологически дисциплиниро-ванный»	«профессиональ-ный»
Ценности	Коллективные ценности	Индивидуаль-ные ценности	Ценности диктуются технологией и специализа-цией	Ценности профессиональ-ного роста
Форма собственности	Общинная	Частная	Государствен-ная	Кооперативная
Механизм распределения	Очередь	Аукцион	Рационирова-ние	По вкладу
Впервые появившаяся управленческая роль	Руководитель	Администратор	Организатор	Управленец
Механизм управления	Сценирование	Планирование	Оргпоектиро-вание	Программирова-ние
Оценка результатов	Ритуал, традиции	Прибыль	Мнение руководителя	Достижение целей

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Характеристика основных типов организационных культур

Таблица П.3

Характеристики организаций	Тип организационной культуры
	Опекунская	Предпринима-тельская	Бюрократическая	Праксиологичес-кая
Организация направляется	согласием с общей идеей развития предприятия	свободной инициативой членов коллектива	сильным руководством со стороны администрации	всесторонним коллективным обсуждением
Возникающие проблемы решаются на основе	исходного согласования большинства целей и задач предприятия	индивидуаль-ного творчества отдельных членов организации	ясной формулировки со стороны руководства	активного взаимо-действия и сотрудничества руководства и членов коллектива
Лидерство основывается на	разделяемых взглядах о направлениях развития	наличия авторитета и признания	административной власти и служебного положения	Содействии контакту и сотрудничеству
Повседневная работа	осуществляе-тся при минимальном вмешательстве руководства	выполняется и видоизменяе-тся каждым по-своему	зависит от неизменности курса и активности руководства	постоянно перепроверяется для большего совершенства
Рабочие обязанности и ответствен-ность	реализуются с автоматичес-кой точностью	получаются такими, какими их делают люди	предписываются и закрепляются документально	разделяются и изменяются по необходимости
Желания и интересы отдельных рабочих	оцениваются по степени их согласованно-сти с целями организации	считаются более важными, чем интересы предприятия	подчиняются интересам организации	согласовываются с интересами организации путем договоренностей
Руководство	Задает направления и цели работы, сводя к минимуму вмешательство в рабочий процесс	Дает специалистам выполнять работу так, как считают нужным	Определят лидеров и возможные направления развития предприятия	Поощряет групповое взаимодействие и сотрудничество в решении производственных задач
Разногласия и конфликты	отражают фактор расхождения индивидуальных мнений с общими целями и задачами	являются продуктивным выражением индивидуальных особенностей и различий сотрудников	угрожают стабильности и мешают работе коллектива	считаются необходимыми для эффективного решения проблемы, если только они не затягиваются
Тип лидера, существую-щий в организации	лидер, который несет в коллектив миссию, видит будущее, которому доверяют члены коллектива	лидер, который организует эффективные коммуникации внутри коллектива	лидер, который держит в функциональной и эмоциональной зависимости членов коллектива	лидер, положение определяется профессионализмом и компетентностью

ПРИЛОЖЕНИЕ 4